ทั่วโลก -trading- กลยุทธ์ นิวเจอร์ซีย์

ทั่วโลก -trading- กลยุทธ์ นิวเจอร์ซีย์

Fx- ตัวเลือก โซ่
Forex- พิมพ์เขียว รูปแบบไฟล์ PDF
Binary   ตัวเลือก สัมมนา


Forex- บัตร SBI การบัญชี สำหรับ การยกเลิก หุ้น ตัวเลือก - IFRS ไบนารี ตัวเลือก มี การพนัน -trading- yahoo - ตอบที่ดีที่สุด ออนไลน์ CVS - Caremark พนักงาน หุ้น ตัวเลือก ที่ดีที่สุด การซื้อขายออนไลน์ ใน ดูไบ

ที่ปรึกษาการซื้อขายสินค้าโภคภัณฑ์ (Commodity Trading Advisors - CTAs) ให้คำแนะนำและบริการเกี่ยวกับกลยุทธ์การซื้อขายและการลงทุนโดยใช้สัญญาซื้อขายล่วงหน้าและสิทธิในสัญญาซื้อขายล่วงหน้าในสินค้าทางกายภาพหลากหลายประเภทเช่นสินค้าเกษตรผลิตภัณฑ์ป่าโลหะและพลังงานรวมทั้งสัญญาซื้อขายล่วงหน้าตราสารทางการเงิน เช่นดัชนีพันธบัตรและสกุลเงิน แต่ละ CTA มีลักษณะตามกลยุทธ์การค้าและตลาดที่มีการค้าขาย CTAs ควบคุมโดยรัฐบาลสหรัฐอเมริกาผ่านการลงทะเบียนกับ Commodity Futures Trading Commission (CFTC) และเป็นสมาชิกใน National Futures Association (NFA) ข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิภาพของ CTA ที่จัดทำขึ้นโดย Equinox Fund Management, LLC โดยอิงจากข้อมูลที่ได้รับจากผู้จัดการซื้อขายสินค้าโภคภัณฑ์ล่วงหน้าและโปรแกรมซื้อขายเงินตราต่างประเทศที่มีการติดตามโดย Equinox Fund Management และ บริษัท ในเครือ ข้อมูลประสิทธิภาพการทำงานของ CTA ไม่มีความคิดเห็นหรือการวิเคราะห์ Equinox Fund Management หรือ บริษัท ในเครือใด ๆ และความสมบูรณ์และความถูกต้องของข้อมูลการปฏิบัติงานที่รายงานต่อ Equinox Fund Management ไม่สามารถยืนยันได้ในทุกกรณี โปรดทราบว่าประสิทธิภาพของ CTA อาจไม่สะท้อนถึงประสิทธิภาพของกองทุนที่แท้จริง เลือกผู้จัดการ Beach Horizon โปรแกรม LLP Horizon (Composite) BH-DG การค้าระบบ Trading Program LLP ระบบ บริษัท แคมป์เบลบริหารงาน Futures Portfolio Chesapeake Capital Corporation โปรแกรมที่หลากหลาย Crabel Capital Management, LLC โปรแกรม Multi- ผลิตภัณฑ์ Doherty Advisors, LLC ค่าสัมพัทธ์ - ปานกลาง Emil van Essen , LLC โครงการยุทธศาสตร์หลายโครงการ Emil van Essen, LLC โปรแกรมการกระจายการขาย FORT, LP Global Contrarian program FORT, LP Global โครงการต่างๆของ บริษัท H2O Asset Management Force 10 บริษัท JE Moody, LLC โปรแกรม ValueQuater Relative Value โปรแกรม KeyQuant SAS Key แนวโน้มโปรแกรม Quantica Capital AG ที่มีการบริหารจัดการในอนาคต การจัดการการลงทุนเชิงปริมาณ Global program QuantMetrics Capital Management, LLP Quantmetrics กลยุทธ์การหาคู่ค้าหลายกองทุน Quest Partners, LLC โปรแกรม Tracker Index โปรแกรม Red Oak Commodity Advisors, Inc. โปรแกรมการซื้อขายขั้นพื้นฐาน Rosetta Capital Management, LLC โปรแกรมการค้าของ Rosetta Trading Program Transtrend BV แนวโน้มความหลากหลาย - ความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้น (USD) Winton ทุน Ma nagement, Ltd. สัญญาซื้อขายล่วงหน้าผ่านโปรแกรม Equinox Group Distributors, LLC, FINRA สมาชิก 47 Hulfish Street, Suite 510, Princeton, NJ 08542 1.877.837.0600 ความเสี่ยงและความขัดแย้งทางผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นกับโครงการฟิวเจอร์สที่มีการบริหารจัดการ ความสำเร็จของการลงทุนในโครงการดังกล่าวขึ้นอยู่กับความสามารถของ CTA ในการระบุโอกาสในการลงทุนที่เป็นประโยชน์และประสบความสำเร็จในการซื้อขาย การระบุโอกาสในการซื้อขายที่น่าสนใจเป็นสิ่งที่ยากลำบากต้องใช้ทักษะและเกี่ยวข้องกับระดับความไม่แน่นอนอย่างมาก ระดับการใช้ประโยชน์สูงสุดที่มักจะได้มาจากการซื้อขายฟิวเจอร์สสามารถทำงานได้ดีกับคุณรวมทั้งคุณและอาจทำให้เกิดการสูญเสียได้เป็นอย่างมาก การส่งคืนที่เกิดจากการซื้อขาย CTAs (ถ้ามี) อาจไม่สามารถชดเชยความเสี่ยงทางธุรกิจและการเงินที่คุณยอมรับได้อย่างเพียงพอ คุณอาจสูญเสียเงินลงทุนทั้งหมดหรือเป็นจำนวนมาก บัญชีฟิวเจอร์สที่มีการจัดการอาจมีค่าธรรมเนียมมากมายสำหรับค่าธรรมเนียมการจัดการและที่ปรึกษา อาจจำเป็นสำหรับบัญชีที่ต้องเสียค่าใช้จ่ายเหล่านี้เพื่อให้ได้ผลกำไรจากการค้าอย่างมากเพื่อหลีกเลี่ยงการสิ้นเปลืองหรือทรัพย์สินที่หมดไป CTA อาจซื้อขายในตลาดที่มีสภาพคล่องสูงหรือตลาดต่างประเทศและอาจไม่สามารถปิดหรือชดเชยตำแหน่งได้ทันทีตามที่ร้องขอ คุณอาจมีการเปิดเผยตลาดแม้ว่า CTA จะขอปิดกิจการหรือชำระบัญชีก็ตาม ผลการดำเนินงานที่ผ่านมาไม่จำเป็นต้องเป็นตัวบ่งชี้ผลการดำเนินงานในอนาคต ความเสี่ยงของการสูญเสีย คุณสามารถเสียเงินในโปรแกรมการบริหารจัดการในอนาคต Copyright 2017 Equinox Fund Management. สงวนลิขสิทธิ์ บริษัท ผู้ค้าหลักทรัพย์รายชื่อ บริษัท ที่เป็นกรรมสิทธิ์ในการซื้อขาย Akuna Capital ทุนจดทะเบียน Akuna Capital เป็นศูนย์การค้าบูติกที่เติบโตอย่างรวดเร็วซึ่งเชี่ยวชาญด้านการทำตลาดและการทำ arbitrage (ชิคาโก) Aldersgate เทรดดิ้ง Aldersgate เทรดดิ้ง จำกัด เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ที่เชี่ยวชาญในการอำนวยความสะดวกในการพัฒนาและการจัดการของผู้ค้าตราสารอนุพันธ์ทางการเงิน (ลอนดอน) Allston Trading Allston Trading, LLC เป็นผู้ทำตลาดชั้นนำในตลาดหุ้นทั่วโลก เราซื้อขายหุ้นหุ้นพันธบัตรฟิวเจอร์สตัวเลือกและตราสารทางการเงินอื่น ๆ ในตลาดหุ้นกว่า 30 แห่ง (Chicago) เทรดดิ้งกรุ๊ปเทรดดิ้ง Altrion เทรดดิ้ง Altrion ก่อตั้งขึ้นโดยผู้ค้ามืออาชีพเพื่อเติมช่องว่างอย่างจริงจังในตลาดในการให้ผู้ค้าที่ต้องการการฝึกอบรมและให้คำปรึกษาที่พวกเขาต้องการที่จะประสบความสำเร็จเช่นเดียวกับเทคโนโลยีค่าธรรมเนียมต่ำและเงินทุนเพื่อให้ผู้เชี่ยวชาญที่ ด้านบนของเกมของพวกเขา (San Francisco, Los Angeles, New York) ขยายการค้า Amplify Trading เป็น บริษัท การค้าที่เป็นเจ้าของเชี่ยวชาญในการพัฒนาความสามารถการค้าใหม่เสนอประสบการณ์โดยตรงในตลาดการเงิน (ลอนดอน, มาดริด, ปารีส, แฟรงค์เฟิร์ต, บริสเบน) Archelon Group Archelon LLC เป็น บริษัท ผู้ผลิตและเป็นผู้ค้าหลักทรัพย์ที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์สหรัฐฟิวเจอร์สและหุ้นในสหรัฐยุโรปและเกาหลี (ชิคาโกแฟรงค์เฟิร์ต) Assent Assent เป็น บริษัท การค้าหลักทรัพย์แห่งชาติที่ให้บริการแก่ผู้ค้าหลายร้อยรายทั่วประเทศ Avatar Securities หลักทรัพย์ Avatar, LLC เป็น บริษัท การค้าที่เป็นเจ้าของให้บริการซื้อขายหลักทรัพย์สำหรับผู้ค้ารายย่อยและกลุ่มการค้าขนาดใหญ่ อวตารมีความเชี่ยวชาญด้านการเข้าถึงตลาดแบบตรง, การจัดจำหน่ายแบบเป็นระบบและแบบอัลกอริธึมในตลาดหุ้นและแลกเปลี่ยนตัวเลือกที่มีการซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์แมนฮัตตันชิคาโกและทั่วประเทศ (นิวยอร์ก, ชิคาโก) (บลูพอยท์เทรดดิ้ง) บลูพ้อยท์เทรดดิ้งเป็นบูติกที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะของ บริษัท เทรดดิ้งซึ่งให้ผลตอบแทนเทรดดิ้งเฉลี่ยสูงกว่าค่าเฉลี่ยของนักลงทุนผ่านกองทุนที่มีการบริหารจัดการ (Toulon, France) การค้า Bluefin Bluefin Holdings, LLC เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ซึ่งมุ่งเน้นการทำตลาดในผลิตภัณฑ์อนุพันธ์ที่ซื้อขายแลกเปลี่ยนเงินตรา (New York, London, Chicago, Hong Kong) พิมพ์เขียว Capital Blueprint Capital เป็น บริษัท การค้าที่เป็นเจ้าของเชี่ยวชาญในการพัฒนาความสามารถทางการค้าใหม่และการอำนวยความสะดวกของผู้ค้าที่มีประสบการณ์ เราเป็นผู้ริเริ่มนำในการซื้อขายอิเล็กทรอนิกส์และอัลกอริทึม (กรุงลอนดอน) เทรดดิ้ง Belvedere เทรดดิ้ง Belvedere เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ที่เชี่ยวชาญในตัวเลือกดัชนีหุ้น (ชิคาโก) บลูแคปปิตอลกรุ๊ปบลูแคปิตอลกรุ๊ปคือ บริษัท ฟิวเจอร์สและตัวเลือกการซื้อขายหลักทรัพย์ที่ตั้งอยู่ในเดียร์ฟิลด์รัฐอิลลินอยส์ (Breakwater Trading) Breakwater Trading เป็นองค์กรที่มีความมุ่งมั่นและกระตือรือร้นที่มุ่งมั่นที่จะผสานรวมเทคโนโลยีเข้ากับวิสัยทัศน์ด้านสติปัญญาและการตลาด (ชิคาโก) เทรดดิ้งไบร์เทรดดิ้ง Bright ซื้อขาย, LLC เป็นมืออาชีพ บริษัท การค้าหลักทรัพย์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ เรามีผู้ค้าอิสระหลายร้อยคนที่ค้าขายจากหลายสิบแห่งทั่วสหรัฐอเมริกา นอกจากนี้ผู้ค้า 8220Bright-at-Home8221 ของเรายังได้รับประโยชน์จากการซื้อขายหลักทรัพย์ที่เป็นกรรมสิทธิ์จากความสะดวกสบายในบ้านของพวกเขา (Broad Street Trading) เป็น บริษัท ด้านการค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ซึ่งมีกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจซึ่งมีเทคโนโลยีทันสมัยและสามารถเข้าถึงทุนของ บริษัท ได้ เราเป็นตัวแทนจำหน่ายและนายทะเบียนสมาชิก CBSX (New York) กลุ่มทุน Traders กลุ่มทุน Traders เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ของวันที่ให้สมาชิกของการเข้าถึงทุน บริษัท ซอฟต์แวร์การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์การฝึกอบรมระยะไกลแอมป์ในสถานที่และสำนักงานการค้าเสมือนจริงสำหรับสมาชิกระยะไกล Capstone Trades, Equities, สินค้าโภคภัณฑ์, ตราสารหนี้และตลาดเงินทั่วโลก บริษัท ชิคาโกเทรดดิ้ง บริษัท ชิคาโกเทรดดิ้ง (CTC) เป็น บริษัท ที่ทำตลาดที่เป็นกรรมสิทธิ์และเป็นที่ยอมรับในระดับสากลว่าเป็นผู้ให้บริการชั้นนำด้านการกำหนดราคาและสภาพคล่องในตลาดอนุพันธ์ในสหรัฐทุกแห่ง (Chicago, New York, London) Chicago-WTS Chicago-WTS เป็นกลุ่มการค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ซึ่งตั้งอยู่ในเมืองชิคาโกซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ WTS Proprietary Trading Group LLC WTS เป็นสมาชิกของ CBSX และได้รับการจดทะเบียนจาก SEC แล้ว เทรดดิ้ง Chopper ขับเคลื่อนโดยผู้บุกเบิกเทคโนโลยีและการวิจัย, Chopper Trading LLC8217s ทีมสหสาขาวิชาชีพของผู้ค้าและนักวิเคราะห์ได้อย่างรวดเร็วระบุและใช้ประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่ (ชิคาโก, ลอนดอน, นิวยอร์ก, วอชิงตัน ดี.ซี. ) Cube Capital Management Corp. บริษัท ด้านการค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ของชิคาโก Discrete System บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ตั้งอยู่ที่เมือง Quebec ประเทศแคนาดา ผู้ค้าของเราค้า capital8217s ในหลายตลาดหุ้นสหรัฐฯ: NYSE, NASDAQ และ AMEX DRW Trading Group DRW Trading Group เป็นองค์กรที่ทุ่มเทและทุ่มเทในด้านต่างๆของอุตสาหกรรมการค้ารวมถึงการทำตลาดและการซื้อขายหลักทรัพย์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ สำนักงานในชิคาโกนิวยอร์กและลอนดอน กลุ่มการค้าระดับมืออาชีพของดูไบ DPTG ก่อตั้งขึ้นในปีพ. ศ. 2550 โดยเป็นเวทีการค้าระดับมืออาชีพครั้งแรกในตะวันออกกลางและยังคงเป็นผู้นำของอุตสาหกรรมในภูมิภาคดังกล่าว เทรดดิ้ง DV เทรดดิ้ง DV เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ที่ดำเนินการในทุกที่สำคัญในอเมริกาเหนือและยุโรปในอนาคตแลกเปลี่ยนความหลากหลายในชั้นสินทรัพย์ EchoTrade ECHOtrade เป็น บริษัท การค้าแบบมืออาชีพที่อุทิศให้กับความต้องการของผู้ค้ารายย่อยที่ร้ายแรง อีเกิลเทรดดิ้ง 7 Eagle 7 เทรดดิ้งเป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ของเอกชนที่ตั้งอยู่ที่ชิคาโกคณะกรรมการการค้าในเมืองชิคาโก เอลโดราโดเทรดดิ้ง 8211 Eldorado Trading, LLC เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ซึ่งใช้ประโยชน์จากตลาดตราสารหนี้ทั่วโลก CME Eurodollars, CBOT Treasuries, LIFFE Euriborby เป็นผู้ริเริ่มการค้าชั้นนำของโลกการค้าอิเล็กทรอนิกส์ ผู้ก่อตั้ง Eldorado ได้รับการซื้อขายด้วยระบบอิเล็กทรอนิกส์นับตั้งแต่เริ่มซื้อขายหน้าจอในช่วงต้นทศวรรษ 1990 ซึ่งทำให้ บริษัท มีขอบเนื่องจากการทำธุรกรรมย้ายจากโงนเงนเปิดในช่องทางการซื้อขายไปเป็นการค้าขายทางอิเล็กทรอนิกส์บนหน้าจอ (Chicago) Epoch Trading Group Epoch เป็น บริษัท การค้าแบบอัตโนมัติที่มีระบบอย่างเต็มรูปแบบมีพนักงาน 50 คนและก่อตั้งขึ้นในปีพ. ศ. 2551 สำนักงานใหญ่ของเราตั้งอยู่ที่เมืองซิดนีย์ประเทศออสเตรเลีย EUROPROP Trading ผู้นำด้านการอำนวยความสะดวกการฝึกอบรมและการสนับสนุนผู้ค้าในตลาดอิเล็กทรอนิกส์ทั่วโลก บริษัท ตั้งอยู่ที่เมืองมาดริดประเทศสเปนและเป็นส่วนหนึ่งของ Alhambra Capital EUROPROP ให้ DMA และอัตราการหักบัญชีต่ำแก่หุ้นทั่วโลกและฟิวเจอร์ส Flow Traders ผู้ให้บริการสภาพคล่องชั้นนำด้านเทคโนโลยีระดับโลกที่เชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์ Exchange Traded Products (ETPs) Frontline Capital Frontline Capital เป็น บริษัท เทรดดิ้งที่เชี่ยวชาญด้านตราสารทุนผลิตภัณฑ์ฟิวเจอร์สและสกุลเงินทั่วทั้งทวีปอเมริกาเหนือและยุโรป (ฟิลาเดลเฟีย) Fusionary Trading Fusionary ใช้การสังเคราะห์ภูมิปัญญาของทุกเพศทุกวัยและเครื่องมือที่มีการทดสอบด้วยเวลาเพื่อช่วยให้คุณสร้างรายได้มากขึ้นในเวลาที่น้อยลง Futex Trading 8211 Futex ก่อตั้งขึ้นโดยพ่อค้าที่เคยซื้อขายสินค้าโวยวายบนพื้น LIFFE ตั้งแต่ปี 1990 ในปีพ. ศ. 2541 เมื่อพื้น LIFFE ย้ายเข้าสู่หน้าจอคอมพิวเตอร์ผู้ค้า Futex เป็นคนแรกในการจัดตั้งศูนย์ซื้อขายคอมพิวเตอร์ระดับมืออาชีพ (ลอนดอน, Woking, สิงคโปร์, ชิคาโก) Gambit Trading Gambit Trading, LLC เป็นกลุ่มการค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ซึ่งตั้งอยู่ใน Rolling Meadows, IL GETCO 8211 GETCO เป็น บริษัท การค้าอิเล็กทรอนิกส์เอกชนที่อุทิศตนเพื่อเพิ่มสภาพคล่องและประสิทธิภาพในตลาดการเงินโลก (เมืองชิคาโกลอนดอนนิวยอร์กสิงคโปร์) กลุ่ม Gelber 8211 Gelber เป็นผู้ให้บริการที่ไม่ซ้ำกันสำหรับผู้ประกอบการมืออาชีพแต่ละกลุ่มการค้าแบบมืออาชีพหรือสถาบัน เรามุ่งมั่นอย่างแน่วแน่ในการจัดการและให้บริการด้านเทคโนโลยีในขณะที่เราพยายามขยายการเข้าถึงตลาดอิเล็กทรอนิกส์เหลวทั่วโลก กลุ่ม Gelber รักษาปรัชญาที่การสื่อสารและการมีปฏิสัมพันธ์ที่ชัดเจนทำให้ประสบผลสำเร็จในการซื้อขาย Genesis Securities 8211 Genesis ให้บริการเลเซอร์แพลตฟอร์ม DMA แบบปรับแต่งได้อย่างสมบูรณ์แบบสำหรับผู้ประกอบการที่มีความซับซ้อน เทรดดิ้งเจนีวา 8211 เจนีวาเทรดดิ้งเป็น บริษัท การค้าอิเล็กทรอนิกส์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ตั้งอยู่ในชิคาโก, อิลลินอยส์สหรัฐอเมริกาและดับลิน, ไอร์แลนด์ โฟกัสอยู่ที่การซื้อขายล่วงหน้าด้วยระบบซื้อขายสัญญาซื้อขายล่วงหน้าแบบอิเล็กทรอนิกส์และตลาดตราสารทุนในสหรัฐอเมริกาและยุโรป (Chicago, Dublin) GGT เทรดดิ้ง บริษัท ค้าหลักทรัพย์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ (ชิคาโก) กลุ่ม GHF กลุ่ม GHF ผลักดันการเติบโตที่แข็งแกร่งโดยการสร้างความสัมพันธ์ในประเทศที่เข้มแข็งการสรรหาพรสวรรค์ที่มีพรสวรรค์และการระบุและการจับตาโอกาสทางธุรกิจล่วงหน้า เกรซฮอลล์เทรดดิ้งเกรซฮอลล์เทรดดิ้งเป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ที่เชี่ยวชาญในการเก็งกำไรในการทำธุรกรรม arbitrage ความผันผวนและการซื้อขายเหตุการณ์ ตั้งอยู่ในชิคาโกและก่อตั้งขึ้นในปีพ. ศ. 2551 บริษัท ใช้เทคโนโลยีล้ำสมัยในการซื้อขายฟิวเจอร์สหุ้นและตราสารทุน ทุน Great Point ทุน Great Point เป็น บริษัท การค้าจดทะเบียน FINRA ซึ่งมีสำนักงานใหญ่ในชิคาโก กลุ่มหนึ่งซื้อขาย 8211 กลุ่มหนึ่งเป็นหนึ่งใน บริษัท การค้าที่ใหญ่ที่สุดตัวเลือกที่เป็นกรรมสิทธิ์ในประเทศ (New York, Philadelphia, ชิคาโก, ซานฟรานซิสโก) Hard Eight Trading แปดล่วงหน้าอย่างหนัก, LLC และ Hard Eight Trading, LLC เป็น บริษัท การค้าที่เป็นเจ้าของซึ่งมีสำนักงานใหญ่ในชิคาโกรัฐอิลลินอยส์ (ชิคาโก) Heron Futures Heron Futures เป็น บริษัท การค้าอิสระชั้นนำที่สนับสนุนผู้ค้าในตลาดฟิวเจอร์ส (London) HTG Capital Partners พันธกิจของ HTG คือการช่วยให้ผู้ค้าของ บริษัท ประสบความสำเร็จ (Chicago, New York) ถือหุ้น 8211 การซื้อขายหุ้นออนไลน์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ ตลาดการเงินของ IMC 8211 กลุ่ม IMC เป็นองค์กรทางการเงินระดับโลกที่มีสำนักงานอยู่ในกรุงอัมสเตอร์ดัมลอนดอนนิวยอร์กชิคาโกฮ่องกงซิดนีย์และซู้ค Infinium Capital Management 8211 Infinium Capital Management เป็น บริษัท จัดการทุนที่มีกรรมสิทธิ์ซึ่งมีสำนักงานอยู่ในชิคาโกและนิวยอร์ก ก่อตั้งขึ้นในเมืองชิคาโกในปี 2544 บริษัท ของเราสร้างโดยทีมงานหลักที่มีประสบการณ์หลายสิบปีในด้านการค้าการพัฒนาซอฟต์แวร์และการสร้างแบบจำลองทางการเงิน ผู้ก่อตั้งได้แบ่งปันประสบการณ์ในอดีตของผู้ประกอบการซึ่งสร้างและขาย บริษัท และเทคโนโลยีที่หลากหลายทั้งในและนอกตลาดการเงิน Integra Capital Integra Capital เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ของ New York และเป็นส่วนหนึ่งของ T3 Trading Group Integra เป็นที่ตั้งของผู้ค้าภายในและผู้ค้าระยะไกลทั่วประเทศ พวกเขาให้การยกระดับทุนแพลตฟอร์มการเทรดแบบมืออาชีพและการสนับสนุนแอ็พพร็อพเพอร์เฟ็กต์พิเศษสำหรับผู้ถือหุ้นที่ใช้งานตัวเลือกและผู้ค้า forex บริษัท การตลาดอัจฉริยะ บริษัท 8211 บริษัท ตลาดอัจฉริยะเทรดดิ้งเป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ของชิคาโกโดยมุ่งเน้นหลักในการใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยและเทคนิคการซื้อขายเพื่อแก้ปัญหาการซื้อขายหลักทรัพย์ซื้อขายล่วงหน้าและการซื้อขายตราสารอนุพันธ์ทางอิเล็กทรอนิกส์ เทรดดิ้งกรุ๊ปเทรดดิ้งคอร์ปอเรชั่น 8211 เอกชน บริษัท การค้าในเขตภาคเหนือของชิคาโก Jane Street Capital 8211 Jane Street เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์เชิงปริมาณซึ่งนำความเข้าใจอันลึกซึ้งของตลาดวิธีการทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมใหม่เข้าด้วยกันเพื่อการค้าผลกำไรในตลาดการเงิน เจนสตรีทไม่แสวงหาการลงทุนจากภายนอกและไม่ได้มีลูกค้า Jane Street ก่อตั้งขึ้นในปีพศ. 2543 โดยมีผู้คน 190 คนในนิวยอร์กชิคาโกลอนดอนและโตเกียว เทรดดิ้งกระโดด 8211 เทรดดิ้งกระโดด, LLC เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ที่มุ่งเน้นการซื้อขายดัชนีดัชนีฟิวเจอร์ตัวเลือกและหุ้น เนื่องจากเราไม่ใช่ บริษัท นายหน้าเราจึงไม่มีลูกค้า รายได้มาจากการซื้อขายหลักทรัพย์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ของ Jump8217s เท่านั้น Jump Trading เป็นสมาชิกของ Chicago Mercantile Exchange (CME), Chicago Board of Trade (CBOT), Chicago Board Options Exchange (CBOE) และ American Stock Exchange (AMEX) Jump ยังเป็นสมาชิกที่ไม่ได้เป็นสมาชิกหักบัญชีของ European Exchange (Eurex) (Chicago, London, Singapore) Kershner Trading Group 8211 ตั้งแต่ปีพ. ศ. 2536 Kershner Trading ได้รับการสร้างขึ้นจากแนวคิดในการแบ่งปันความสำเร็จ เราเป็นธุรกิจการค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์แบบคลาสสิกซึ่งให้บริการเต็มรูปแบบการสนับสนุนและทุนแก่ผู้ค้าของเราซึ่งรวมถึงแอพพลิเคชั่นด้านเทคโนโลยีที่เป็นกรรมสิทธิ์ของรัฐที่มีการเข้าถึงตลาดสหรัฐฯโดยตรง ผู้ค้าของเรากำลังทำการค้าในสำนักงาน Austin, Tx ของเรา แต่เรามักสนใจที่จะได้ยินจากกลุ่มผู้ค้าที่ประสบความสำเร็จในที่อื่น ๆ สมาชิก NASD ลงทะเบียน SEC Ketchum Trading Ketchum Trading, LLC เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ของเอกชนซึ่งมีสำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ที่เมืองชิคาโกรัฐอิลลินอยส์ คิงสเตทเทรดดิ้ง 8211 ชิคาโกเทรดดิ้ง บริษัท ที่มีชื่อเสียงโด่งดังทำหนึ่งในสามของปริมาณใน e-mini SampP (ชิคาโก) Lake Street Trading เลคสตรีทเทรดดิ้ง (LST) เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ซึ่งมีสำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ที่ชิคาโกรัฐอิลลินอยส์ League Traders Limited การสนับสนุนนักลงทุนฟิวเจอร์สทางการเงินในกรุงลอนดอน มุ่งเน้นที่ตลาดฟิวเจอร์สการเงินชั้นนำของ LIFFE, EUREX และ CME L.E.S. ผู้ค้าเทรดดิ้งทำการซื้อขายผ่านทางตัวแทนของ CBOE Stock Exchange (CBSX) และตัวแทนนายหน้าซื้อขายหลักทรัพย์ที่จดทะเบียนใน SEC ผู้ค้าหลักทรัพย์ผู้ค้าเชิงปริมาณกล่องดำกล่องสีเทาและผู้ค้าปลีกที่อยู่ห่างไกลยินดีต้อนรับทุกคน London Global Invetsments ลอนดอนโกลบอลอินเวสท์เมนท์ จำกัด เป็น บริษัท การค้าที่เป็นเจ้าของซึ่งเชี่ยวชาญในการฝึกอบรมและการจัดการของผู้ค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ซื้อขายผลิตภัณฑ์ leveraged Mako Group Mako Group เป็น บริษัท การเงินที่มีความหลากหลายทางการเงินทั่วโลกซึ่งประกอบด้วยฝ่ายขายการซื้อขายและการจัดการลงทุน Man Over Market มุ่งหน้าไปที่ลูอิส Borsellino Man Over Market เป็นโปรแกรมใหม่ที่ออกแบบมาสำหรับมืออาชีพรุ่นใหม่ที่กระตือรือร้นที่จะเข้าสู่เกมการลงทุน Marex Trading 8211 MAREX Financial เป็นตัวแทนจำหน่ายอิสระที่ให้บริการครอบคลุมทั่วโลกของสินค้าโภคภัณฑ์ฟิวเจอร์ฟิวเจอร์และตัวเลือกและตลาด FX Marquette Partners 8211 มาร์แค็ตพาร์ทเนอร์เป็นผู้ให้บริการด้านสภาพคล่องชั้นนำในการซื้อขายสัญญาซื้อขายล่วงหน้าที่ใหญ่ที่สุดในโลก มาร์แค็ตได้พัฒนาบุคคลเพื่อซื้อขายแลกเปลี่ยนทั่วโลกรวมถึง Chicago Mercantile Exchange, Chicago Trade of Board, Eurex, Euronext-Paris, Euronext-LIFFE และ Borsa Italia (Chicago) Mercury Financial Futures บริษัท ค้าอัลกอริธึมที่ตั้งอยู่ในใจกลางเมืองลอนดอน MET Traders ศูนย์ซื้อขายสัญญาซื้อขายล่วงหน้าทางการเงินชั้นนำของโลกที่เชี่ยวชาญด้านการซื้อขายหลักทรัพย์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ซึ่งจะช่วยให้สามารถเข้าถึงตลาดอนุพันธ์ชั้นนำของโลกได้ซึ่ง ได้แก่ Euronext.LIFFE, CME, CBOT, Eurex และ ICE Futures (London) MGB เทรดดิ้ง MGB เทรดดิ้งเป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ของเอกชนที่อยู่ในมอนทรีออล, แคนาดา ผู้ค้าที่ MGB ให้การค้า capital8217s ในตลาด NASDAQ, NYSE amp AMEX Nico Trading 8211 Nico โฮลดิ้ง LLC เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ เราทำตลาดและรับตำแหน่งตลอด 24 ชั่วโมง เรามีส่วนร่วมในการซื้อขายแลกเปลี่ยนและตลาดนอกเคาน์เตอร์รวมถึงสัญญาซื้อขายล่วงหน้าและสัญญาซื้อขายล่วงหน้า Oak Futures ตั้งอยู่ในเมืองหลวงทางการเงินของยุโรปสำนักงาน Oak Futures City of London ตั้งอยู่ในทำเลที่เหมาะสำหรับการใช้ประโยชน์จากสภาพแวดล้อมที่ทำงานหนักเป็นมืออาชีพและมีชีวิตชีวาที่สร้างขึ้นโดยคนที่มีใจเดียวกัน (London) Optiver 8211 Optiver เป็นศูนย์ซื้อขายหลักทรัพย์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ของนานาชาติซึ่งส่วนใหญ่เป็น บริษัท ในกลุ่มอนุพันธ์หุ้นและพันธบัตร บริษัท ได้ขยายตัวจากผู้ผลิตในตลาดอัมสเตอร์ดัมเพียงไม่กี่รายไปสู่กลุ่มการเก็งกำไรทั่วโลกที่มีสาขาในชิคาโกและซิดนีย์ Patak Trading Partners Patak Trading Partners เป็นกลุ่มการค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ของบูติกซึ่งตั้งอยู่ในเมืองชิคาโก การค้า Peak6 8211 หนึ่งใน บริษัท ที่ทำตลาดที่ใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งในสหรัฐอเมริกา (ชิคาโก, ซานฟรานซิสโก, ซีแอตเทิลนิวยอร์ก) กลุ่ม บริษัท เทรดดิ้งฟิลาเดลเฟียที่เป็น บริษัท บูติกจับคู่กับแหล่งข้อมูลทั่วโลกของ WTS Trading Trading ซึ่งเป็นผู้ให้บริการด้านสภาพคล่องชั้นนำด้าน CBSX Equity Equity Limited Positive Equity ก่อตั้งขึ้นในปีพ. ศ. 2551 โดยมุ่งเน้นเรื่องความมีวินัยการทำงานหนักและนวัตกรรมในด้านกลยุทธ์และผลิตภัณฑ์เพื่อความสำเร็จ เราค้าฟิวเจอร์สและหุ้น เราจ้างทั้งพ่อค้าที่มีประสบการณ์และผู้เข้ารับการฝึกอบรมที่พร้อมจะทำงานหนักเพื่อความสำเร็จในระยะยาว Prime International Trading ผู้ค้าของเราไม่พอดีกับแม่พิมพ์จริงใด ๆ บางคนมีขนาดใหญ่มากและอื่น ๆ อีกมากมายเป็นผู้ค้าเฉพาะ พวกเขามุ่งเน้นไปที่การทำตลาดและโอกาสในการเก็งกำไรด้วยผลตอบแทนที่ได้รับรางวัลความเสี่ยงเสียง Pulsar Capital Pulsar Capital เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ของต่างประเทศซึ่งดำเนินงานในประเภทสินทรัพย์ประเภทต่างๆ (หุ้น, สกุลเงิน, อัตราดอกเบี้ย, โลหะ, พลังงาน, ปศุสัตว์, ซอฟท์และการเกษตร) Reverb Capital 8211 Reverb Capital ทำให้ตัวเองได้ยินจากศูนย์กลางของ Chicagos Financial District มุ่งเน้นการซื้อขายในตลาดตราสารหนี้ตลาดล่วงหน้าและตลาดตราสารหนี้ที่มีความถี่สูง Reverb เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ซึ่งสามารถตีกลองได้ Ronin Capital 8211 การดำเนินธุรกิจการค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ครอบคลุมตลาดที่หลากหลาย ได้แก่ ตราสารทุนหุ้นกู้พันธบัตรรัฐบาลหุ้นกู้และสัญญาซื้อขายล่วงหน้าที่เกี่ยวข้องในตลาดหุ้นทั่วโลกและระบบอิเล็กทรอนิกส์ Savius, LLC Savius, LLC เป็น บริษัท การค้าที่เป็นเจ้าของบูติกที่มีสำนักงานใหญ่ในชิคาโกและผู้ค้าในสหรัฐและยุโรป เทรดดิ้ง SKTY 8211 SKTY เทรดดิ้งก่อตั้งขึ้นในปี 2002 เป็น บริษัท ที่ทำตลาดในตัวเลือก EuroDollar เมื่อ Chicago Mercantile Exchange ตั้งแต่เริ่มก่อตั้ง SKTY ได้ขยายการมุ่งเน้นไปที่การรวมผลิตภัณฑ์หลายรายการเข้าไว้ด้วยกัน SMB Capital 8211 SMB Capital, LLC เป็นหุ้นส่วนการลงทุนของเอกชนที่ดำเนินธุรกิจในตลาดหุ้นนิวยอร์กและแนสแด็ก Schneider Group Schneider Group เป็น บริษัท ชั้นนำด้านการอำนวยความสะดวกระดับโลกที่ให้บริการผู้ค้าและโบรกเกอร์ทั่วโลกด้วยการเชื่อมต่อที่รวดเร็วที่สุดเทคโนโลยีการค้าล่าสุดและการสนับสนุนด้าน IT และการจัดการความเสี่ยงจากผู้เชี่ยวชาญ Schonfeld Group Schonfeld Securities, LLC เป็นผู้บุกเบิกอุตสาหกรรมการค้าในระยะสั้นเมื่อเริ่มดำเนินการในปี 2531 นับเป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ที่ใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งของสหรัฐฯในแง่ของจำนวนผู้ค้าและปริมาณการซื้อขายใน NYSE และ NASDAQ SFG Trading Services บริษัท ผู้ให้บริการการค้าระดับโลกที่ให้บริการโซลูชันแบบกำหนดเองเชิงปริมาณและแบบอัตโนมัติแก่ผู้มีประสบการณ์ ผู้ค้ารายใหญ่และกลุ่มการค้าแบบมืออาชีพทั่วโลกที่เชี่ยวชาญในตลาดหุ้นสหรัฐแคนาดาและยุโรปและตลาดฟิวเจอร์ส Simplex Investment 8211 บริษัท ด้านการค้าที่เป็นเจ้าของของชิคาโกชั้นนำที่มุ่งเน้นการซื้อขายหลักทรัพย์ที่ใช้งานอยู่ เทรดดิ้ง Spot Spot เทรดดิ้ง Spot เป็น บริษัท การค้าชั้นนอกที่เชี่ยวชาญในการเลือกตราสารทุน (ชิคาโก) Starmark Prop Trading Starmark เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์โดยมุ่งมั่นที่จะทำให้ผู้ค้าทางการเงินสามารถเข้าถึงตลาดโลกได้ในราคาที่แข่งขันได้โดยใช้เทคโนโลยีที่ดีที่สุด เทรดดิ้งซันเทรดดิ้งซันเทรดดิ้งซันเทรดดิ้งซันเทรดดิ้งซันเทรดดิ้งเป็น บริษัท เอกชนที่อุท Susquehanna International Group (SIG) Susquehanna International Group เป็น บริษัท การค้าเชิงปริมาณระดับโลกที่ได้สร้างเทคโนโลยีการค้าของตัวเองเกือบทั้งหมดตั้งแต่เริ่มต้น ผู้ค้า SIGs แข่งขันในตลาดการเงินโดยการใช้ทักษะเชิงปริมาณของพวกเขาเพื่อคำนวณความเสี่ยงด้วยทุนที่เป็นกรรมสิทธิ์ของ SIGs พวกเขามีโปรแกรมการพัฒนาพ่อค้าที่ดีที่สุด ความสำเร็จของ บริษัท อยู่ที่จุดตัดของการซื้อขายปริมาณและเทคโนโลยี System 2 Trading System 2 Trading ก่อตั้งขึ้นเพื่อผู้ค้าโดยผู้ค้า เรารู้ว่าสิ่งที่เราต้องการคือการซื้อขายตัวเลือกต้นทุนต่ำเทคโนโลยีที่เป็นกรรมสิทธิ์และการซื้อขายร่วมกันแบบสบาย ๆ แต่เราไม่สามารถหาได้ ดังนั้นเราจึงสร้างมันขึ้นมาเอง Tibra Capital บริษัท ผู้ให้บริการระดับโลกที่เชี่ยวชาญด้านการทำตลาดและการเก็งกำไร (ชิคาโกลอนดอนอัมสเตอร์ดัมฮ่องกงซิดนีย์วูลลองกอง) หัวข้อ Trading 8211 Title Trading เป็น บริษัท ค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ของเอกชน ผู้ค้าชื่อเรื่องซื้อขายหุ้นของ บริษัท ในตลาดหุ้นหลายแห่งในสหรัฐฯ ได้แก่ NYSE, NASDAQ และ AMEX (Ville St-Laurent. QC) TopstepTrader TopstepTrader เชิญชวนให้คุณสัมผัสกับพลังแห่งการซื้อขายของเรา เราให้การสนับสนุนทางการเงินแก่ผู้ค้าฟิวเจอร์สอย่างต่อเนื่องมีผลกำไรและมีระเบียบวินัย เทรดดิ้ง Toro เทรดดิ้ง Toro LLC เป็นตลาดอนุพันธ์แบบไดนามิกทำให้ บริษัท ที่เชี่ยวชาญในตัวเลือกหุ้นฟิวเจอร์สและ ETFs Toro เป็นสมาชิกของ Chicago Board Options Exchange, Philadelphia Stock Exchange, NYSE Euronext และ New York Biotech Association (นิวยอร์ก) Torus Capital ทุนทอรัสเป็น บริษัท การค้าที่เป็นเจ้าของซึ่งเชี่ยวชาญในตัวเลือกและฟิวเจอร์สทั่วทั้งสเปกตรัมของการแลกเปลี่ยนและผลิตภัณฑ์ (ชิคาโก, กรีนวิช, นิวยอร์ก) Tower Hill เทรดดิ้งทาวเวอร์ฮิลเทรดดิ้งเป็น บริษัท การค้าชั้นนำที่เป็นกรรมสิทธิ์อยู่ในเมืองชิคาโก เรานำเสนอสภาพแวดล้อมการทำงานที่เหนือกว่าโอกาสในการเรียนรู้จากสิ่งที่ดีที่สุดเทคโนโลยีชั้นยอดการจ่ายเงินแข่งขันสูงและการเข้าถึงแหล่งเงินทุนเพื่อการค้าอย่างมาก (ชิคาโก) วิสัยทัศน์ด้านการค้า Capital Trade Vision Capital ให้บริการลูกค้าด้วยซอฟต์แวร์ป้อนคำสั่งซื้อที่มีมูลค่าสูงสุด เป็นซอฟต์แวร์เดียวที่ได้รับการรับรองมาตรฐานแพลทินัมของ NASD8217s Tradebot ระบบระบบ Tradebot ให้สภาพคล่องให้กับตลาดหุ้น (Kansas City, MO) Traditum Group Traditum เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ที่หลากหลายซึ่งเชี่ยวชาญในการทำตลาดการเก็งกำไรในการประเมินค่าและกลยุทธ์การซื้อขายพื้นฐานที่เน้นความหลากหลายของตลาดในประเทศและต่างประเทศ Transmarket Group TransMarket Group LLC เป็น บริษัท การค้าและการลงทุนระดับโลก ให้ทุนความเสี่ยงและการเข้าถึงตลาดเพื่อบุคคลเพื่อการซื้อขายในตลาดการเงินโลก พนักงานค้าตราสารอนุพันธ์ทางการเงินสินค้าโภคภัณฑ์และตลาดเงินสดทั้งหมดที่มีการแลกเปลี่ยนเงินตราทั่วโลก (ลอนดอน, มาดริด, มุมไบ, นิวยอร์ก, สิงคโปร์, ซิดนีย์) Trillium Trading Trillium Trading L.L.C. เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ชั้นนำที่เก่งในการซื้อขายหุ้นระยะสั้นและการจัดการพอร์ตโฟลิโอ (นิวยอร์ก, Edison NJ, Princeton NJ, Miami FL) Twitch LLC Twitch LLC เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ซึ่งมีสำนักงานใหญ่อยู่ที่อาคารสำนักงานการค้าชิคาโก Vankar Trading 8211 การจัดการระบบการซื้อขายแบบมืออาชีพ แผนกต่างๆในอเมริกาเหนือยุโรปและออสเตรเลีย Vortex Capital Group บริษัท วอร์เท็กซ์แคปปิตอลกรุ๊ป จำกัด (VCort) เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ซึ่งมุ่งเน้นกลยุทธ์การซื้อขายต่างๆในหลายตลาดและประเภทสินทรัพย์ (โตรอนโต) เทรดดิ้ง WH เทรดดิ้ง LLC เป็นฟิวเจอร์สที่เป็นกรรมสิทธิ์ของตัวเลือกและ บริษัท การค้าหลักทรัพย์ที่มีสำนักงานใหญ่ในชิคาโก, ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี พ.ศ. 2537 ปัจจุบันเอชเทรดดิ้งทำหน้าที่เป็นผู้ให้บริการด้านการจัดหาสภาพคล่องขั้นต้นในการซื้อขายสัญญาซื้อขายล่วงหน้าในชิคาโกและยังเป็นผู้จัดหาเครื่องมือทางการตลาดแบบตะกั่ว (Lead Market Maker) เพื่อซื้อขายสินค้าอิเล็กทรอนิกส์ในหลากหลายประเภทสินทรัพย์ (ชิคาโก, ลอนดอน) ทุน Wasserman ที่ Wasserman ทุนความรักของเราคือการซื้อขายและการฝึกอบรมคนอื่น ๆ วิธีการค้า Wasserman Capital มีหลักสูตรการฝึกงานที่ได้รับการพิสูจน์แล้วซึ่งยกระดับวิธีการที่ได้รับการพิสูจน์แล้วในอดีตที่ผู้ค้าที่ประสบความสำเร็จใช้มานานกว่า 100 ปี โปรแกรมการฝึกอบรมของเรามีความชำนาญด้านการค้าและการฝึกสอนมือที่จำเป็นเพื่อช่วยเปลี่ยนความหลงใหลในตลาดการเงินให้เป็นอาชีพของคุณ (Miami Beach, FL) Wolverine Trading Wolverine มีสำนักงานใหญ่ในชิคาโกและมีสำนักงานอยู่ในนิวยอร์กซานฟรานซิสโกฟิลาเดลเฟียและลอนดอน บริษัท หลักทรัพย์เวิร์ลเทรดตราสารหนี้ WTS Proprietary Trading Group LLC เป็น บริษัท การค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ของเอกชนซึ่งตั้งอยู่ในนิวยอร์คนิวยอร์คและเป็นสมาชิกของ CBSX และได้รับการจดทะเบียนจาก SEC (New York) การค้า Xerxes เทรดดิ้ง Xerxes แสดงมอร์ริส, นิวเจอร์ซีย์สำนักงาน Hold Brothers ออนไลน์บริการการลงทุน, LLC (สมาชิก FINRA-SIPC) มุมมองเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ระดับภูมิภาคและระดับโลกของ บริษัท ข้ามชาติกล่าวถึงบทความนี้ว่า: Rugman, A. Verbeke, A. J Int Bus Stud (2004) 35: 3 . doi: 10.1057palgrave.jibs.8400073 องค์กรข้ามชาติ (MNE) เป็นตัวขับเคลื่อนสำคัญของโลกาภิวัฒน์เนื่องจากช่วยเสริมการพึ่งพาซึ่งกันและกันทางเศรษฐกิจระหว่างประเทศ การทดสอบที่ดีที่สุดเพื่อประเมินว่า MNE เหล่านี้เป็นระดับโลกหรือไม่นั้นเป็นระดับการเจาะตลาดจริงทั่วโลกโดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดสามประเทศของ NAFTA สหภาพยุโรปและเอเชีย อย่างไรก็ตามข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมของ MNE ที่ใหญ่ที่สุด 500 รายเปิดเผยว่ามีเพียงไม่กี่แห่งที่ประสบความสำเร็จทั่วโลก สำหรับ 320 จาก 380 บริษัท ที่มีข้อมูลการขายทางภูมิศาสตร์มีอยู่โดยเฉลี่ย 80.3 ของยอดขายรวมอยู่ในบริเวณบ้านของพวกเขาในสาม ซึ่งหมายความว่า บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดในโลกหลายแห่งไม่ครอบคลุมทั่วโลก แต่ขึ้นอยู่กับภูมิภาคในแง่ของความกว้างและความครอบคลุมของตลาด โลกาภิวัตน์ในแง่ของการกระจายทางภูมิศาสตร์ที่สมดุลของการขายทั่วทั้งสามจึงสะท้อนถึงผลพิเศษและค่อนข้างผิดปกติในการทำธุรกิจระหว่างประเทศ (IB) ความเข้มข้นของยอดขายในภูมิภาคมีนัยสำคัญสำหรับการวิจัย IB หลัก ๆ รวมถึงการอภิปรายด้านการบริหารที่กว้างขึ้นในการออกแบบกลยุทธ์และโครงสร้างการบริหารที่ดีที่สุดสำหรับ MNEs ข้อดีเฉพาะของ บริษัท ยุทธศาสตร์ของโลกาภิวัตน์กลยุทธ์ระดับภูมิภาค semi-globalization triad value chain Introduction โลกาภิวัตน์ในแง่ของความพึ่งพาทางเศรษฐกิจที่เพิ่มขึ้นระหว่างประเทศเป็นปรากฏการณ์ที่เข้าใจได้ไม่ดี ในเอกสารฉบับนี้เรามุ่งเน้นไปที่ผู้มีบทบาทสำคัญในกระบวนการโลกาภิวัตน์ ได้แก่ บริษัท ที่ผลักดันกระบวนการนี้ กลุ่มธุรกิจข้ามชาติ (MNE) จำนวนเล็กน้อยที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการค้าและการลงทุนของโลกมากที่สุด แท้จริงแล้ว 500 MNEs ที่ใหญ่ที่สุดนับเป็นประเทศที่มีการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศมากกว่า 90 แห่งทั่วโลกและพวกเขาเองก็ทำการค้าประมาณครึ่งหนึ่งของโลก (Rugman, 2000) อย่างไรก็ตามบทความนี้แสดงให้เห็นว่า บริษัท เหล่านี้ส่วนใหญ่ไม่ใช่ บริษัท ระดับโลกในแง่ของการมีส่วนร่วมในวงกว้างและลึกของตลาดต่างประเทศทั่วโลก แต่ส่วนใหญ่มียอดขายส่วนใหญ่อยู่ที่ขาบ้านของกลุ่มสาม ได้แก่ ในอเมริกาเหนือสหภาพยุโรปหรืออียู มุมมองใหม่เกี่ยวกับโลกาภิวัตน์มีความแตกต่างจากมุมมองแบบเดิม ๆ มุมมองหลังเน้นหลักในรูปแบบการเติบโตของระดับมหภาคในด้านการค้าและการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศและเปรียบเทียบข้อมูลเหล่านี้กับอัตราการเติบโตของ GDP ในประเทศ แต่ไม่เคยวิเคราะห์ข้อมูลการเติบโตในระดับจุลภาคที่เทียบเท่าสำหรับ MNE ที่รับผิดชอบการค้าและกระแส FDI (United Nations , 2002) แนวความคิดเกี่ยวกับพลังอำนาจของชาวอเมริกันซึ่งเป็นลักษณะของยุคหลังสงครามโลกครั้งที่สองสิ้นสุดลงในช่วงต้นทศวรรษ 1970 การปิดหน้าต่างทองคำและการลอยตัวของเงินดอลลาร์ในปีพ. ศ. 2514 ถือได้ว่าเป็นตัวชี้วัดแรกของระเบียบโลกใหม่ที่มีอำนาจทางเศรษฐกิจกระจายตัวทั่วทั้งสามประเทศในทวีปอเมริกาเหนือสหภาพยุโรปและเอเชีย วิวัฒนาการของหุ้นโลกของการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศบ่งบอกถึงการลดลงของอำนาจทางเศรษฐกิจของสหรัฐ: ในปี พ.ศ. 2510 สหรัฐฯยังคงเป็นประเทศที่มีการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศมากที่สุด (50.4) ในปี 2533 ซึ่งลดลงเหลือเพียงหนึ่งในสี่ ( 25.4) (Dunning, 2001) Van Den Bulcke (1995) ให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับวิวัฒนาการสู่เศรษฐกิจโลก triadic ในปี พ.ศ. 2528 Kenichi Ohmae ในที่ทำการของ McKinsey ที่ปรึกษาด้านการพิมพ์ชั้นนำในประเทศญี่ปุ่นได้เผยแพร่ผลการศึกษาเรื่อง Triad Power ของเขา arguably หนึ่งที่ชาญฉลาดที่สุดหนังสือการจัดการระหว่างประเทศของสองทศวรรษที่ผ่านมา กลุ่มสามกลุ่มที่ทำงานใน Ohmaes เป็นพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่ประกอบด้วยสหรัฐอเมริกาสหภาพยุโรปและประเทศญี่ปุ่น This geographic space, according to Ohmae, shares a number of commonalities: low macroeconomic growth a similar technological infrastructure the presence of large, both capital- and knowledge-intensive, firms in most industries a relative homogenization of demand (with a convergence of required key product attributes) and protectionist pressures. The triad is home to most innovations in industry, and includes the three largest markets in the world for most new products. A useful indicator of this core triads enduring importance is the concentration of the worlds largest MNEs in the United States, the EU and Japan, as reported in Rugman (2000). In 2000, of the worlds largest 500 MNEs, 430 had their corporate headquarters in these core triad regions. In 1996 it was 443, in 1991 it was 410, and back in 1981 it was 445. The problem faced by many of these MNEs, according to Ohmae, is that they sell engineered commodities . that is, innovative and differentiated products, resulting from high investments in capital-intensive production processes and knowledge development. Unfortunately, these products rapidly lose their monopoly status . In spite of patents and brand names, technology often diffuses more rapidly to rivals than the required distribution capabilities can be built in foreign markets, thereby making it difficult to recoup innovation costs. The dilemma for any company that has developed a new superproduct with large expected demand throughout the triad is thus as follows: setting up an extensive distribution capability for the product ex ante . throughout the triad, may entail high, irreversible, fixed costs, and therefore high risks, if the superproduct somehow does not deliver on its sales expectations. Conversely, if the superproduct is first marketed at home, rival companies in other legs of the triad are expected to rapidly create an equivalent product, capture their home triad region market, and dominate distribution in that market. In this context, Ohmae introduces the concept of global impasse to describe the problems faced by even the largest companies to repeat their home triad base market share performance in the two other triad markets. Only a limited number of firms, such as Coca-Cola and IBM, have, according to Ohmae, succeeded in becoming a triad power . A triad power is defined as a company that has (1) equal penetration and exploitation capabilities, and (2) no blind spots, in each of the triad regions ( Ohmae, 1985: 165 ). In Ohmaes view the deep penetration into each triad market is critical to the recovery of innovation costs. The absence of blind spots is important in order to avoid surprises: that is, unexpected strategic moves by foreign rivals or home country competitors setting up alliances with foreign firms. A triad power is thus an MNE that has been successful in insiderization. The importance of the absence of blind spots was also emphasized by Hamel and Prahalad (1985). who defined a global company as a firm with distribution systems in key foreign markets that permit cross-subsidization, international retaliation, and world-scale volume. These authors focused especially on the importance of strong, worldwide brand positions and distribution channels, and highlighted the limited value to large firms of mere cost advantages through offshore sourcing and rationalized manufacturing. Given the global impasse challenge described above, Ohmae (1985: Chapter 12) suggests the use of consortia and joint ventures to capture the non-home triad markets. In case the MNE wishes to become a triad power on its own, through wholly owned operations, Ohmae prescribes an Anchorage perspective: that is, a corporate center that is mentally located in Anchorage (Alaska), equidistant from the economic and political power bases in the United States, the EU and Japan. This is in line with Perlmutters (1969) prescription of developing a geocentric mentality in MNEs. In practice, such a firm should operate with regional headquarters in each leg of the triad in order to capitalize on commonalities within each region, at a lower cost and with more market knowledge than if corporate headquarters performed those activities. Finally, Ohmae (1985) contains one last important insight, namely that MNEs from each triad region should identify a fourth region . where it should be easy, relative to the rest of the world, to earn an important market share. This fourth region will depend on the industry and firm involved, but for Japan it would typically include Asian markets, for the United States its neighboring trading partners, and for Europe those countries with which much trade or trade potential exists. However, Ohmae (1985) did not actually anticipate the extension of the core triad to the broad triad of today. The broad triad consists of NAFTA, the expanded EU and Asia. In parallel with the introduction of the Canada US Free Trade Agreement in 1989, NAFTA in 1994 and its expansion to the Free Trade Area of the Americas by 2005, the EU will further expand to 25 countries in 2004 (and perhaps more in the future). In Asia, in November 2002, China agreed to a free trade agreement with the 10 members of the Association of South East Asian Nations (ASEAN), signaling a wide trade and investment agreement for Asia. In September 2003, India and the ASEAN members agreed to forge a free trade area by 2012, while Japan and ASEAN agreed to begin negotiations on far-reaching trade and investment liberalization by 2005. Such institutional arrangements represent the agglomeration of attractive, proximate foreign markets (from a geographical, cultural, economic, and administrative perspective) into a broad triad region. This will facilitate even deeper intra-regional market penetration. In contrast, little progress has been achieved in recent years in the realm of more global integration among nations through multilateral negotiations, especially at the level of the World Trade Organization (WTO). This situation is not expected to improve in the near future (for a discussion, see Rugman and Verbeke (2003) ). At present, a majority of trade is intra-regional, and conducted in each part of the broad triad of NAFTA, the EU and Asia ( Rugman, 2000 ). The present paper tests whether the worlds largest firms have been capable of implementing Kenichi Ohmaes visionary strategy and becoming (broad) triad powers during the two decades after his path-breaking book. Our work has three caveats. First, our paper presents data on the distribution of sales across the broad triad regions. This should be considered as a starting point for introducing systematically a regional component in international business (IB) research. Individual MNEs may be faced with specific environmental requirementsopportunities, as well as internal company ones that suggest a different regional delineation, consistent with Ghemawats (2001) framework on the distance between countries. In a similar vein, the subnational level (i.e. regions within a single country) may also be important in the IB context, both for manufacturing location decisions and for the targeting of specific subnational areas for sales and distribution. Second, a balanced distribution of sales across the triad, although likely beneficial to an MNEs sustained performance, is not necessarily critical to all MNEs. For example, firms may attempt to establish a dominant position in their home market, and may have little interest in pursuing a balanced, triad-based distribution of sales. Third, different activities in the value chain may be associated with varying levels of globalization. In this paper we focus primarily on sales, simply because these constitute the ultimate reflection of market success, but we also discuss the issue of downstream vs upstream globalization. Empirical evidence of triad power The 500 largest companies in the world accounted for over 14 trillion of total sales (revenues) in fiscal year 2001. The average revenues for a firm in the top 500 were 28 billion, ranging from Wal-Mart at 220 billion to Takenaka at 10 billion. In this study of the intra-regional sales of these 500 firms, a total of 380 were included with available geographic segment data. These 380 firms account for 79.2 of the total revenues of all the 500 firms. The average sales volume of a firm in the set of 380 is 29.2 billion. Across these 380 large firms the average intra-regional sales represent 71.9. A relative sales dominance in a specific regional market, rather than a very wide and evenly distributed spread of sales, reflects five underlying issues critical to the MNEs functioning. First, if most MNEs sales are unevenly distributed across the globe, and usually concentrated in just one geographic market, this means that the firms products are not really equally accessible andor attractive to consumers all around the world, in spite of many MNEs attempting to adapt their products to local demand. Second, the lack of global market success, although based on aggregate company-level data, could be interpreted as a reflection of the limits to the non-location-bound nature of the MNEs knowledge base that is, their firm-specific advantages (FSAs). Firms may have sophisticated and proprietary technological knowledge, brand names, etc. but there may be severe limits to the joint international transferability of this knowledge, and its acceptance by customers across regions. These limits may exist irrespective of whether the knowledge is embodied in final products and then exported, transferred as an intermediate product through licensing, or utilized in foreign affiliates through FDI. It should be recognized that some examples exist of rapid cross-border integration of sales, as exemplified by the success of Airbus aircraft in the United States, Japanese cars in Europe, and a variety of American consumer goods in Japan and China, but the magnitude of this trend, as compared with overall sales volumes, remains small across the 500 largest companies. Third, the observed lack of market performance across regions may also point to a relative inability to access and deploy the required location-bound FSAs, which would lead to benefits of regional and national responsiveness. Fourth, if the MNEs market position is very different in the various regions of the world this indicates the need for very different competitive strategies: a leadership role in one market may require different patterns of decisions and actions than the role of a (perhaps ambitious) junior player in another market. These differential roles should then be reflected in the deployment of specific combinations of non-location-bound and location-bound FSAs in each region. Unfortunately, in spite of much think global, act local rhetoric in both the academic and popular business press, there appears to be little empirical evidence that this approach has permitted host region market penetration levels similar to those obtained in the home region. Fifth, the four elements above have important implications for MNE governance. It might be incorrect to attribute the present relative lack of overseas market success of many firms to an inappropriate governance structure. The presence of multiple environmental circumstances may also be critical here (powerful foreign rivals in other triad regions government shelter of domestic industries buyer preferences for local products cultural and administrative differences as compared to the home region etc.). However, the need for regional strategies does suggest the parallel introduction of a regional component in the MNEs governance structure to deal appropriately with the distinctive characteristics of each leg of the triad, and with the regions outside it, much in line with Ohmaes (1985) prescriptions. This perspective is developed further in the later sections of the paper. This need for distinct regional strategies should be viewed as a complement to the well-known normative models that advocate simple globalization strategies as a set of purposive decisions and actions instrumental to a broad and deep penetration of foreign markets ( Govindarajan and Gupta, 2001 Jeannet, 2000 Yip, 2002 ). Regionalization should be viewed as an expression of semi-globalization ( Ghemawat, 2003 ). Semi-globalization implies that we observe neither extreme geographical fragmentation of the world in national markets nor complete integration. Incomplete integration means that location specificity, in this case regional specificity, matters. Only in the context of incomplete integration is there scope for international MNE strategy that is conceptually distinct from conventional domestic strategy. Empirical evidence and meaning of regional strategies The majority of the worlds largest 500 companies (the Fortune 500 ) are MNEs: that is, they produce andor distribute products andor services across national borders. Yet, very few MNEs have the ability to sell standardized products and services around the world, a type of globalization originally advocated by Levitt (1983). In the mainstream IB literature it is now widely recognized that benefits of integration resulting from global-scale economies can be reaped only if accompanied by strategies of national responsiveness, guided by both external pressures for local adaptation and internal pressures for requisite variation. What is unfortunately often neglected is that, irrespective of MNEs efforts to augment their alleged non-location-bound FSAs with a location-bound component, no balanced geographical dispersion of sales is achieved in most cases. For 365 of the 380 firms included in our study, data were available that permitted a further decomposition of their foreign sales. It should be noted that many of the remaining 135 Fortune 500 companies are actually operating solely in their home region, with no sales elsewhere, and for others there are insufficient data. Of the 365 with data, only nine MNEs are unambiguously global, with at least 20 of their sales in all three regions of the triad, but less than 50 in any one region. This picture of regionalization, rather than globalization, is shown in Table 1 . Classification of the top 500 MNEs The definitions adopted in Table 1 are as follows: Home region oriented . In all, 320 firms have at least 50 of their sales in their home region of the triad. The threshold of 50 was chosen as we assume that a region representing more than 50 of total sales will systematically both shape and constrain most important decisions and actions taken by the MNE. It also implies a concentration of the MNEs downstream FSAs in that region, as explained in the next section. Bi-regional . In all, 25 MNEs are bi-regional, defined as firms with at least 20 of their sales in each of two regions, but less than 50 in any one region. This set includes 25 firms with sales ranging between 20 and 50 in the home region and 20 or over in a second region. The threshold of 20 was chosen because we assume that having two regional markets, each representing at least one fifth of a large firms sales, reflects impressive market success resulting from extensive downstream FSAs in those two markets. Host region oriented . In all, 11 firms have more than 50 of their sales in a triad market other than their home region. Global . Only nine of the MNEs included are global, defined as having sales of 20 or more in each of the three parts of the triad, but less than 50 in any one region of the triad. The 20 figure is less than the one-third required for an equal triad distribution, and so is biased downwards in favor of finding global MNEs. Conceptually, it implies the successful deployment of downstream FSAs in three distinct markets. The North American and European region of the broad triad are of approximate equal size, as measured by GDP. Asia is smaller than either as measured by GDP, but is nearly equal when taking into account purchasing power parity (PPP). Weighing the three legs of the broad triad by GDP, and even correcting for PPP, will not generate a larger number of global firms. Within each of the groups above, the home triad region sales weighted averages are as follows: home region oriented (320 firms): 80.3 A small set of firms are near miss global MNEs, as they approximate the percentages required to be considered global. One subset includes ExxonMobil, Royal DutchShell and Nestl, which are probably global in terms of geographic spread of their sales, but cannot be so classified due to absent data. Several firms, such as Aventis, are bi-regional and probably would be classified as global if the missing data for Asia were available. Four other MNEs, namely McDonalds, Eastman Kodak, Anglo-American, and 3M, just miss the global firm status. For example, McDonalds has only 14.8 of sales in Asia, Eastman Kodak has only 17.2, Anglo American has 17.8, and 3M has 18.9. Some special cases The two MNEs conventionally regarded as global, indeed as primary agents of globalization, are Coca-Cola and McDonalds. Yet, only Coca-Cola is truly a global MNE. Ranking as 129th in the Fortune 500 list, it has over 20 of its sales across all three parts of the triad: 38.4 in North America, 22.4 in Europe, and 24.9 in Asia. Of Coca-Colas sales in Asia, 74 are in Japan, but the company is attempting to increase its market in China. In contrast, McDonalds, ranked as 340th in the Fortune 500 list, is a bi-regional MNE. It has 36.6 of its sales in North America, 37.1 in Europe, but only 13.8 in Asia. Nike is another interesting case. It is not one of the largest 500 firms, as its sales are under 10 billion. It sources 99 of its products offshore, primarily in China (38) and South East Asia (61), and much of its apparel (86) is produced outside the United States. Yet, Nike is a company with the majority of its sales in the Americas (58.2). Indeed, it has 52.1 of sales in its home market of the United States. Nike also competes in Europe with 29 of its sales there, but not much in Asia with only 12.9 of sales there. In terms of employment, of the 22,000 Nike employees, over half are located in the United States (54.7). If we include other countries in the Americas, this number rises to 60.2. Europe, the Middle East and Africa account for another 24.9. Asia and the Pacific account for about 14.9 (or 3000 employees), but this region is also home to about 660,000 employees of independent contract companies that supply Nike products. These independent contractors are not owned by Nike, but are part of its supply network. Nike is only indirectly responsible for the working conditions of the employees working for these independent firms. Yet, owing to the adverse perceived impact on its brand image of sweatshop conditions in these factories, Nike is now assuming some responsibility for the labor conditions in the factories of its independent suppliers. The Nike case indicates the importance of understanding the precise FSAs of an MNE. Nike is not successful because it outsources most of its production in Asia. Instead, it outperforms other competitors because of its business model, in which its brand name is the dominant FSA. This brand name signifies high-quality, stylish, cool sports shoes and sports apparel. All its competitors also outsource in South East Asia significant portions of production. This access to cheap labor represents a country factor condition, not an FSA by itself. In a similar vein, Wal-Mart outperforms other firms owing to its unique business model, not primarily by outsourcing to China. These firms outsourcing strategies reflect internalization arbitrage more specifically the ability to link attractive (but generally available), host country production factors, used at the upstream end of the value chain with upstream FSAs. However, only in the presence of downstream FSAs (especially branding) do such strategies lead to market success, and this is often restricted to the home triad region. The Nike and Wal-Mart cases illustrate the crucial importance of the sales data used in this paper to assess market success. Implications for emerging research themes In this section, some of the implications of the lack of empirical evidence for globalization are considered across the field of IB research. Five research areas of particular relevance are selected. The first two areas deal with the foundations of MNE competitive advantage, namely FSAs and location advantages, respectively. The next three areas are related to MNE strategy, structure and performance. Implications for the relevance of the internalization and internationalization models of international expansion The internalization model of foreign expansion ( Buckley and Casson, 1976 Rugman, 1981 ), and especially its eclectic paradigm version, has been the dominant conceptual model in IB research during the past two decades. It suggests that firms will establish foreign affiliates in the case of strong ownership advantages, location advantages, and internalization advantages ( Dunning, 1981 ). The model assumes that MNEs systematically engage in a costbenefit calculus of all possible entry modes, namely exports, licensing, and FDI (including, more recently, hybrid modes). Here, FDI may be the preferred mode from the outset if government-imposed and natural market imperfections make exports and licensing impossible or comparatively more expensive, and if the firm has already been operating abroad ( Buckley and Casson, 1981 ). In contrast, the internationalization model of the Scandinavian school argues that firms will incrementally build foreign operations, starting with low resource commitments in culturally proximate countries, and then expanding these commitments and geographic scope. Here experiential learning is critical, and path dependencies can be observed in the growth of the MNEs experiential knowledge base, especially as regards knowledge of the markets involved ( Barkema et al. 1996 Johansson and Vahlne, 1977. 1990 ). Little integration has occurred between the two schools, which have largely flourished on their own without much cross-fertilization, and each has a loyal following of researchers. The internalization school focuses at the outset on market imperfections involving businessusage specificity . whereas the internationalization school starts from imperfections arising from location specificity . in the spirit of Ghemawat (2003). The data presented in this paper suggest that the two approaches may actually be closer to each other than usually thought. The relative lack of market success in host triad regions can be interpreted, at least partly, as a reflection of the limited customer value attributed to home triad region FSAs, whether transferred through exports (FSAs embodied in final products), through licensing (FSAs transferred to foreign licensees), or through FDI (FSAs transferred to foreign affiliates, whether subsidiaries or hybrid units). In such cases the internalization question of optimal entry mode choice becomes redundant. In other words, it is only in locations where the MNEs home region FSAs are valued by customers, as compared with relevant rivals, and for which minimum sales volumes can be expected (at least as far as market-seeking FDI is concerned), that conventional internalization theory is fully relevant. In such case of easy market penetration there is no need for a lengthy learning process, in the sense of an incremental accumulation of host region experience, to compensate for the liability of foreignness. The case of easy market penetration is consistent with Vernons (1966) product life cycle (whereby all innovations with global market potential originate in one country), but with the choice of entry mode contingent upon transaction cost considerations. Paradoxically, internationalization theory identifies the locations where MNEs have the luxury of such an extensive, transaction-cost-driven entry mode selection and where they do not, namely in the case of high location-driven learning requirements. The data suggest that extensive choice options occur mainly in the home triad region, for most companies. Future research should therefore explore in more depth the complementarities, rather than the differences, between the internalization and internationalization perspectives on international expansion. Implications for research on the diamond of international competitiveness Porter (1990) has suggested that international competitiveness at the level of specific industries depends critically on a favorable configuration of home country diamond conditions. Here, four determinants have been viewed as critical: factor conditions (with a focus on created and advanced production factors) demand conditions (with a focus on total demand and sophistication of demand, based on precursor status) related and supporting industries (with a focus on the presence of world-class firms with which cluster type linkages exist) and strategy, structure and rivalry (whereby strong rivalry and benchmarking against the toughest competitors are critical to innovation). Porters perspective has led to several follow-up studies, providing extensions and suggestions to augment his path-breaking model ( Cartwright, 1993 Dunning, 1996 Moon et al. 1998 Rugman and DCruz, 1993 Rugman and Verbeke, 1993 Rugman et al. 1995 ). The data in this paper suggest two important extensions of research building upon the diamond concept. First, the diamond may be useful primarily to expand internationally in the home triad region, meaning that favorable diamond conditions in the home country may be insufficient in most cases to permit a truly global expansion. IB research should focus on the reasons for this lack of relevance of the home country diamond in host triad regions. Second, a limited geographic scope of the national diamonds significance for international competitiveness has asymmetric implications for large economies such as the United States, Japan, and Germany, and small open economies such as Canada, Belgium, and Singapore. For MNEs originating in large countries, it means reassessing the market attractiveness of the so-called small markets in the home triad region. The presence of FSAs instrumental to achieving a high market share in geographically proximate markets, but that are region bound, should refocus these MNEs efforts from assessing foreign market attractiveness through using macroeconomic data toward developing and using data that better indicate the firms real market penetration potential, as illustrated by the Tricon case discussed in Ghemawat (2001). As regards MNEs from small open economies, the data suggest that it makes sense to focus on demand in adjacent, large economies that are part of the home region. This is consistent with the double diamond thinking in IB research that focuses on MNEs in these small open economies, much in line with Moon et al. (1998) Rugman and Verbeke (1993). and Rugman et al. (1995) Here it should be emphasized that regional integration not only benefits MNEs in the form of creating supply side efficiencies, but also improves market integration on the demand side, for example in terms of positively influencing buyers confidence, attitudes and purchase intentions vis--vis products from foreign countries inside the triad region ( Agarwal et al. 2002 ). Here it would appear that, within one triad region, country of origin effects in purchasing decisions are complemented by region of origin preferences. Implications for research adopting a resource-based perspective on the integrationnational responsiveness framework Perhaps the most important implications of the empirical data on triad-based MNE activities are for research adopting a resource-based approach to MNE functioning. The integrationnational responsiveness framework, an application to the IB context of the differentiationintegration approach in organization theory ( Lawrence and Lorsch, 1967 ), was developed by Prahalad (1975). and further extended by Doz (1979). Bartlett (1979). and Bartlett and Ghoshal (1989). The integrationnational responsiveness framework was given a TCE and resource-based interpretation by Rugman and Verbeke (1992. 2001 ). The latter authors have argued that benefits of integration, in the form of scale economies, scope economies, and benefits of exploiting national differences, require non-location-bound FSAs. In contrast, benefits of national responsiveness require location-bound FSAs. In this revised model Bartlett and Ghoshals (1989) transnational solution could be interpreted as a firm that can effectively access and deploy the required dual knowledge bundles (of NLB and LB FSAs) for each activity to be performed, for each product, within each SBU. The data presented in this paper, however, suggest the need for an extension of the framework. The conventional framework needs to be augmented, as operating in the home triad region may be associated with new needs for the development of region-bound FSAs, imposed by regional integration: see for example the nine cases discussed by Rugman and Verbeke (1991). especially the Volvo Trucks case. Hence regional integration creates both a threat and an opportunity for MNEs as they need to complement the conventional bundles of non-location-bound FSAs and location-bound FSAs with a set of region-bound FSAs. The data in this paper suggest that many of the worlds largest and most international MNEs have been quite successful in doing so. In contrast, few of these firms appear capable of developing and deploying the required set of region-bound FSAs in host regions. The few cases where MNEs have been exceptionally successful in a host region (see Table 4 ) merit further attention. Here the focus should not be on those firms that acquired a position merely because of a merger (as in the DaimlerChrysler case), but on those where FSAs have really been built over time, for example by finding ways to access or plug in to pockets of new knowledge ( Doz et al. 2001 ). Many large MNEs do have a strong geographical dispersion of their sourcing and production, both in resource industries and in manufacturing, but appear incapable (or unwilling) of capitalizing on this position to achieve global sales penetration. The observed asymmetry between sourcingmanufacturing and sales has two critical implications. First, it means that the concept of location-bound vs non-location-bound FSAs needs to be extended. The former concept usually implies that profitable deployment is possible only in the home country. The latter concept assumes global transferability. The data suggest that many MNEs have FSAs that are region bound: that is, they can be deployed across national borders, but only in a limited geographic region. Here, value added through aggregation, in the sense of exploiting similarities across countries ( Ghemawat, 2003 ), can be achieved in the home region but appears difficult across regions. Second, the required MNEs FSAs in upstream activities to achieve global sourcing (of RampD outputs, raw materials, intermediate inputs, labor and capital) and production, may be very different from the FSAs required in downstream activities to achieve a global distribution of sales. Here, value added through arbitrage ( Ghemawat, 2003 ) that is, exploiting differences between countries appears to be achievable more often across regions. In this context, Figure 1 shows two hypothetical accumulation patterns over time, of the MNEs FSAs at the upstream end (sourcingproduction) and the downstream end (sales). At either end of the value chain these resource bundles consist of non-location-bound FSAs, location (read country)-bound FSAs and region-bound FSAs. The limited market performance achieved in host triad regions suggests that most firms are not capable of accessing and deploying the required knowledge bundles at the downstream end, because these bundles are likely to be quite different from the knowledge combinations effective in the home triad region, whereas this does not necessarily hold for more upstream activities. In broader terms, national and home region organizing principles adopted by MNEs, and engrained in their FSAs, appear to limit most MNEs repertoire of downstream strategies required to be effective in the host region market. This is particularly interesting given that many markets, especially for commodity products, are characterized by global (uniform) prices, driven by global competition. In contrast, it appears much easier to adopt effective sourcing (and manufacturing) strategies associated with a broad geographical coverage. The liability of foreignness faced by the MNE ( Hymer, 1976 Zaheer, 1995 ) thus needs to be unbundled into downstream and upstream components. Old and new perspectives on the largest 500 companies. The diagonal arrow in Figure 1 shows a hypothetical expansion path over time, whereby the FSAs available for effective global sourcingproduction (here in the sense of broad geographical coverage, but not necessarily limited to a triad context, as the optimal geographical configuration of sourcing and production is firm and industry specific) and those for global market penetration grow in very similar ways. In contrast, the arrow on the left-hand side of the diagonal in Figure 1 reflects a new perspective on the typical large top-500 MNE, which is trapped in its home triad region as far as market penetration is concerned. Here the development of downstream FSAs seriously lags behind the growth in upstream FSAs. It may thus be potentially easy to achieve a global distribution of sourcingproduction, whereas a global distribution of sales may be more difficult to accomplish. To a large extent, much of the recent work on the globalization of particular value chain functions, such as finance, RampD, purchasing and logistics, and production, has focused solely on the upstream portion of the MNEs FSA bundles. This largely reflects an arbitration issue, with the MNE taking advantage of the incomplete integration of factor markets ( Ghemawat, 2003 ). This may reflect a global logic in the minds of managers, but is distinct from a strong global market performance. Implications for research on MNE structure A large body of work has been written on the need for a fit between strategy and structure in MNEs, as a precondition for survival, profitability and growth, much in line with mainstream work in strategy and industrial organization on domestic firms. In this particular case the strategic importance of each triad region, combined with the different market characteristics faced by MNEs in each of these regions, would suggest the introduction of geographic components in the MNEs structure. The data in this paper, suggesting a strong discrepancy between intra-regional and inter-regional sales, may have important implications for MNE structure. In addition, the differentiation between downstream and upstream activities, building upon different sets of FSAs, should be reflected in the MNEs organizational structure, systems and perhaps even culture. Several papers have been written on regional components in MNE organizational structure, such as regional headquarters ( Daniels, 1987 DCruz, 1986 Dunning and Norman, 1987 Grosse, 1981 Heenan, 1979 Lasserre, 1996 Morrison et al. 1991 ). Yeung et al.s (2001) analysis of such regional headquarters in Singapore argues that their roles will depend on a number of parameters, which include geographical distance, familiarity with the host region, commitment to the host region, and regional integration, thus implicitly suggesting the importance of using the regional headquarters to complement in an idiosyncratic way each MNEs existing FSA bundles. More research is needed that links the required knowledge bundles for each critical value-added activity in host triad regions with specific structural elements, which may also include elements of organizational physiology and psychology ( Yeung et al. 2001 ). Here it should be recognized that such regional elements may increase the difficulty of managing multidivisional (M-form) companies, as performance evaluation should be differentiated for units operating in the various regions, even within similar businesses, given the enormous differences in environmental circumstances faced by the affiliates in each region. In other words, even at a single point in time, MNEs may adopt both participative decentralization and administrative centralization simultaneously. These two approaches have traditionally been viewed as inefficient corruptions of the M-form ( Freeland, 1996 Williamson, 1975 ), but may in reality constitute a precondition for the effective governance of MNEs with regional strategies. Here participative decentralization reflects the involvement of regional divisions in corporate strategic planning, and this may be critical for successfully conducting downstream activities in host regions, given both the relative lack of appropriate information at the corporate headquarters level on host regions, and the need to preserve subsidiary commitment and initiative in those host regions. In contrast, administrative centralization may be more appropriate for the management of upstream activities across regions, given the relative availability of information at corporate headquarters on these activities and the possibility of reducing both production and coordination costs through optimally exploiting imperfections in national and regional factor markets. Implications for research on the performance effects of geographical diversification Much of the literature on geographical diversification has attempted to evaluate the impact of diversification on profit performance ( Buckley et al. 1977. 1984 Geringer et al. 1989 Hitt et al. 1997 Morck and Yeung, 1991 Rugman, 1976 ). Usually some proxy is adopted for the share of foreign sales in total sales (or in some cases a more upstream end related measure, such as the number of subsidiaries abroad) to assess the degree of geographical diversification. Recent research has established the importance of the home country environment that is, the locus of origin of geographic diversification efforts for the scope and financial performance effects of geographic diversification ( Wan and Hoskisson, 2003 ). In this paper, however, we emphasize the importance of the locus of destination. The relative sales in host triad regions, vis--vis the home triad region, are themselves a critical performance parameter. Perhaps the mixed results in past research on the profit impact of geographical diversification, may be partly explained by (1) a lack of investigation of the locus of destination of the diversification efforts (intra-regional vs inter-regional), and (2) the fact that market share success in non-home triad markets may be at the expense of profit performance. Thus future research on the impacts of geographic diversification should study explicitly the regional patterns and scope of MNE sales growth. In addition, it could include relative sales in host region markets as a performance parameter (dependent variable), rather than as a mere independent variable affecting financial profitability. Recent work by Vermeulen and Barkema (2002) correctly points out that some benefits of international expansion (such as tax benefits, common purchasing, and improved access to inexpensive labor) are easier to realize than other benefits, which require learning. Although these authors do not view host region market penetration performance relative to home region performance as a proxy for international success, their work does suggest that a broader geographic scope of the expansion process negatively moderates the impact of a firms foreign subsidiaries on its profitability. More specifically, they demonstrate that a broader geographic scope strains the MNEs absorptive capacity ( Cohen and Levinthal, 1990 ), particularly in the short run, leading to time compression diseconomies. They also show that foreign expansion is easier to absorb for MNEs if it occurs in related countries, following the classification of countries into clusters developed by Ronen and Shenkar (1985) . Another recent paper by Ruigrok and Warner with a focus on upstream FSAs confirms this perspective. Ruigrok and Wagner (2003) suggest that US firms are usually characterized by an inverted J-curve, in terms of internationalization impact on performance (measured by return on assets). Internationalization is associated with performance improvements, until a threshold is reached, when performance starts to decline. The reason is that US firms usually expand in a first stage to culturally proximate countries such as Canada, the United Kingdom and Australia. In contrast, German firms face a U-curve in terms of performance effects of internationalization. A low psychic distance is found in only two small economies, namely Austria and Switzerland, which implies that German firms are required to target a much wider and more varied market (the EU) from the outset, thereby incurring higher learning costs. Ruigrok and Wagners (2003) perspective on upstream internationalization suggests that, even there, the linkages between country of origin and country of destination are critical in determining the optimal route of internationalization and organizational learning. This is an important observation, as influential work in IB has argued that the operational flexibility of MNEs, resulting from their internationally dispersed network of affiliates, confers arbitraging advantages, information-related network externalities, etc. ( Kogut, 1983 Kogut and Kulatilaka, 1994 ). However, the analysis above suggests that the locus of destination determines the extent to which such benefits can be earned. More specifically, a lower (cultural, administrative, geographic and economic) distance, although reducing the hypothetical, maximum arbitraging and network externality benefits, will facilitate earning such benefits in practice. Future research should investigate whether the prior existence of a strong internal network in the home region (and the related proven ability to learn and to manage risks) is critical for subsequent positive performance effects of inter-regional expansion. The creation of a strong competitive position in the home region may reflect one step in an evolutionary strategy of resource recombinations, which follows a clear sequential pattern and creates platforms for future investments ( Kogut and Zander, 1993 ). However, it is unclear whether such platforms are themselves truly non-location-bound, or can only be applied in a limited geographic space. Conclusions Most large MNEs have an average of 80 of total sales in their home triad region. Only nine firms among the largest 500 companies are unambiguously global. What are the normative implications of this observation It could be argued that these few examples of global corporate success should be viewed as best practices and benchmarks, to be carefully studied, and emulated by other large MNEs, most of which are characterized by a much more narrow and shallow penetration of host region markets. However, the observed weak market position in host regions, as compared with the home triad market, may also be interpreted as the outcome of a rational preference for regionally based activities, resulting from a careful costbenefit calculation. Here, strategic interactions among large players, taking the form of inter-regional chess, may influence international sales patterns and the selection of target markets. More generally, it could be argued, from a co-evolutionary perspective, that regional strategies of MNEs are embedded in and co-evolve with the broader competitive, organizational and institutional contexts at the regional level, in the spirit of Koza and Lewin (1998). In this situation, MNE regional strategy choices evolve interdependently with changes in prevailing industry practices, legitimate organizational forms, government regulations, etc. It should be recognized that regions themselves may change over time (as with the inclusion of all the Americas in NAFTA and further EU expansion), and therefore provide new opportunities for MNE growth. The triad perspective developed in this paper should therefore be viewed as a starting point for future empirical analyses, recognizing that regionalization is open-ended over time. When globalization does occur, it is restricted to the upstream end of the value chain. Some of the worlds largest MNEs master the art of connecting globally dispersed inputs. These can be in the form of financial capital, human capital, RampD knowledge, components, etc. and can be integrated to better serve home region clients. Hence it appears possible to be global at the upstream end of the value chain, and much can undoubtedly be learned from observing and imitating the routines of global leaders in this portion of the value chain. Does this imply that large MNEs should be complacent as far as the downstream end is concerned and focus solely on their home region of the triad Probably not, but senior MNE management should understand that widespread geographic diversification may well have managerial pitfalls similar to the conventional drawbacks of product diversification. A clear focus is required in terms of scope of geographic expansion, and the economic evaluation of international growth plans must take into account the costs of inter-regional distance and the liability of inter-regional foreignness. Finally, this paper has uncovered two fundamental paradoxes of IB that so far have eluded most, if not all, scholars in the field. First, at the downstream end, national responsiveness and localized adaptation are almost universally advocated as a panacea for penetrating international markets, but in reality most MNEs attempt to add value primarily by capitalizing on similarities across markets. This is an aggregation strategy often met with success in the home region. Second, at the upstream end (including FDI-driven foreign manufacturing), opportunities for scale and scope are usually considered abundant. Yet, in reality, MNEs add value primarily through arbitrage that is, exploiting differences across nations and regions. Successful integration thus reflects locational specificities, and entails a process of internalization arbitrage . it refers essentially to the combination of the MNEs upstream FSAs, deployed in host countries, with these countries location advantages. We live in a world of semi-globalization, where IB research needs to rethink fundamentally the substance of aggregation and arbitrage opportunities. A renewed focus on MNE strategies, distinguishing between home and host triad regions, and between upstream and downstream activities, may be a good starting point for such an endeavor. Acknowledgements An earlier version of this paper was presented at the Duke University JIBS and CIBER Conference on Emerging Frontiers in International Business Research, 69 March 2003. We are pleased to acknowledge the help of Arie Lewin in stimulating this article. Helpful comments on earlier drafts have been provided by Vern Bachor, Paul Beamish, Peter Buckley, Yves Doz, John Dunning, Michael Enright, Stephane Girod, Robert Grosse, Mike Kotabe, Mitchell Koza, Klaus Meyer, John Mezias, Karl Moore, Mona Sellers, Lorn Sheehan, and two anonymous JIBS referees. We also acknowledge the excellent research assistance of Cecilia Brain. Accepted by Arie Lewin, Editor in Chief, 26 November 2003. This paper has been with the author for two revisions. References Agarwal, J. Malhotra, N. and Wu, T. (2002) Does NAFTA influence Mexicos product image A theoretical framework and an empirical investigation in two countries, Management International Review 42(4): 441471. Google Scholar Barkema, H. Bell, J. and Pennings, J. (1996) Foreign entry, cultural barriers and learning, Strategic Management Journal 17(2): 151166. CrossRef Google Scholar Bartlett, C. (1979) Multinational structural evolution: the changing decision environment in international divisions, Doctoral dissertation Harvard Graduate School of Business Administration. Bartlett, C. and Ghoshal, S. (1989) Managing Across Borders: The Transnational Solution, Harvard Business School Press: Boston, MA. Google Scholar Buckley, P.J. and Casson, M.C. (1976) The Future of the Multinational Enterprise, Macmillan: London. CrossRef Google Scholar Buckley, P.J. and Casson, M.C. (1981) The optimal timing of a foreign direct investment, Economic Journal 91(361): 7587. CrossRef Google Scholar Buckley, P.J. Dunning, J.H. and Pearce, R.B. (1977) The influence of firm size, sector, nationality, and degree of multinationality in the growth and profitability of the worlds largest firms, Weltwirtschaftliches Archiv 114: 243257. CrossRef Google Scholar Buckley, P.J. Dunning, J.H. and Pearce, R.B. (1984) An analysis of the growth and profitability of the worlds largest firms 1972 to 1977, Kyklos 37(1): 327. CrossRef Google Scholar Cartwright, W.R. (1993) Multiple linked diamonds and the international competitiveness of export-dependent industries: the New Zealand experience, Management International Review 33(2): 5570. Google Scholar Cohen, W. and Levinthal, D. (1990) Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation, Administrative Science Quarterly 35: 128152. CrossRef Google Scholar Daniels, J. (1987) Bridging national and global marketing strategies through regional operations, International Marketing Review 4(3): 2944. CrossRef Google Scholar DCruz, J. (1986) Strategic Management of Subsidiaries, in H. Etemad and L.S. Dulude (eds.) Managing the Multinational Subsidiary, Croom Helm: London, pp. 7580. Google Scholar Doz, Y. (1979) Government Control and Multinational Strategic Management: Power Systems and Telecommunications Equipment, Praeger: New York. Google Scholar Doz, Y. Santos, J. and Williamson, P. (2001) From Global to Metanational, Harvard Business School Press: Boston, MA. Google Scholar Dunning, J.H. (1981) International Production and the Multinational Enterprise, George Allen amp Unwin: London. Google Scholar Dunning, J.H. (1996) The geographic sources of competitiveness of firms: some results of a new survey, Transnational Corporations 5(3): 130. Google Scholar Dunning, J.H. (2001) The Key Literature on IB Activities: 19602000, in A.M. Rugman and T.L. Brewer (eds.) The Oxford Handbook of International Business, Oxford University Press: Oxford, pp. 3668. CrossRef Google Scholar Dunning, J. and Norman, G. (1987) The location choice of offices of international companies, Environmental Planning A 19: 613631. CrossRef Google Scholar Freeland, R.F. (1996) The myth of the M-Form Governance, consent, and organizational change, American Journal of Sociology 102(2): 483526. CrossRef Google Scholar Geringer, J.M. Beamish, P. and daCosta, R.C. (1989) Diversification strategy and internationalization: implications for MNE performance, Strategic Management Journal 10(2): 109119. CrossRef Google Scholar Ghemawat, P. (2001) Distance still matters: the hard reality of global expansion, Harvard Business Review 79(8): 137147. Google Scholar Ghemawat, P. (2003) Semiglobalization and international business strategy, Journal of International Business Studies 34(2): 138152. CrossRef Google Scholar Govindarajan, V. and Gupta, A. (2001) The Quest for Global Dominance, Jossey-BassWiley: San Francisco. Google Scholar Grosse, R. (1981) Regional offices of MNCs, Management International Review 21: 4855. Google Scholar Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1985) Do you really have a global strategy, Harvard Business Review 63(4): 139148. Google Scholar Heenan, D.A. (1979) The regional headquarters division: a comparative analysis, Academy of Management Journal 22(2): 410415. CrossRef Google Scholar Hitt, M.A. Hoskisson, R.E. and Kim, H. (1997) International diversification: effects on innovation and firm performance in product-diversified firms, Academy of Management Journal 40: 767798. CrossRef Google Scholar Hymer, S. (1976) The International Operations of National Firms, MIT Press: Cambridge, MA. Google Scholar Jeannet, J.P. (2000) Managing with a Global Mindset, Financial TimesPrentice Hall, Pearson: London. Google Scholar Johansson, J. and Vahlne, J.E. (1977) The internationalization process of the firm: a model of knowledge development and increasing foreign market commitments, Journal of International Business Studies 8(1): 2332. CrossRef Google Scholar Johansson, J. and Vahlne, J.E. (1990) The mechanism of internationalization, International Marketing Review 7(4): 124. CrossRef Google Scholar Kogut, B. (1983) Foreign Direct Investment as a Sequential Process, in: C.P. Kindleberger and D.B. Audretsch (eds.) The Multinational Corporation in the 1980s, MIT Press: Cambridge, MA, pp. 3856. Google Scholar Kogut, B. and Kulatilaka, N. (1994) Operating flexibility, global manufacturing, and the option value of a multinational network, Management Science 40(1): 123139. CrossRef Google Scholar Kogut, B. and Zander, U. (1993) Knowledge of the firm and the evolutionary theory of the multinational enterprise, Journal of International Business Studies 24(4): 625645. CrossRef Google Scholar Koza, M.P. and Lewin, A.Y. (1998) The co-evolution of strategic alliances, Organization Science 9(3): 255264. CrossRef Google Scholar Lasserre, P. (1996) Regional headquarters: the spearhead for Asia Pacific markets, Long Range Planning 29: 3037. CrossRef Google Scholar Lawrence, P. and Lorsch, J. (1967) Organization and Environment, Harvard Business School, Division of Research: Boston, MA. Google Scholar Levitt, T. (1983) The globalization of markets, Harvard Business Review, MayJune(3): 92102. Moon, C. Rugman, A.M. and Verbeke, A. (1998) A generalized double diamond approach to the global competitiveness of Korea and Singapore, International Business Review 7(2): 135150. CrossRef Google Scholar Morck, R. and Yeung, B. (1991) Why investors value multinationality, Journal of Business 64(2): 165187. CrossRef Google Scholar Morrison, A.J. Ricks, D.A. and Roth, K. (1991) Globalization versus regionalization: which way for the multinational, Organizational Dynamics 19(3): 1729. CrossRef Google Scholar Ohmae, K. (1985) Triad Power: The Coming Shape of Global Competition, The Free Press: New York. Google Scholar Perlmutter, H. (1969) The tortuous evolution of the multinational enterprise, The Columbia Journal of World Business 4(1): 918. Google Scholar Porter, M.E. (1990) The Competitive Advantage of Nations, The Free Press: New York. CrossRef Google Scholar Prahalad, C.K. (1975) The strategic process in a multinational corporation, Doctoral dissertation Harvard Graduate School of Business Administration. Ronen, S. and Shenkar, O. (1985) Clustering countries on attitudinal dimensions: a review and syntheses, Academy of Management Review 10: 435454. Google Scholar Rugman, A.M. (1976) Risk reduction by international diversification, Journal of International Business Studies 7(2): 8085. CrossRef Google Scholar Rugman, A.M. (1981) Inside the MultinationalsThe Economics of Internal Markets, Columbia University Press: New York. Google Scholar Rugman, A.M. (2000) The End of Globalization, Random House: LondonAmacomMcGraw-Hill: New York. Google Scholar Rugman, A.M. and Brain, C. (2003) Multinational enterprises are regional, not global, Multinational Business Review 11(1): 312. CrossRef Google Scholar Rugman, A.M. and DCruz, J.R. (1993) The double diamond model of international competitiveness: the Canadian experience, Management International Review 33(Special Issue 19932): 1740. Google Scholar Rugman, A.M. and Girod, S. (2003) Retail multinationals and globalization: the evidence is regional, European Management Review 21(1): 2437. Google Scholar Rugman, A.M. Van den Broeck, J. and Verbeke, A.J. (eds.) (1995) Global Strategic Management: Beyond the Diamond, JAI Press: Greenwich, CN. Google Scholar Rugman, A.M. and Verbeke, A. (1991) Environmental Change and Global Competitive Strategy in Europe, in A. Rugman and A. Verbeke (eds.) Global Competition and the European Community, JAI Press: Greenwich, CN, pp. 328. Google Scholar Rugman, A.M. and Verbeke, A. (1992) A note on the transnational solution and the transaction cost theory of multinational strategic management, Journal of International Business Studies 23(4: 761771. CrossRef Google Scholar Rugman, A.M. and Verbeke, A. (1993) Foreign subsidiaries and multinational strategic management: an extension of Porters single diamond framework, Management International Review 33(2): 7184. Google Scholar Rugman, A.M. and Verbeke, A. (2001) Subsidiary-specific advantages in multinational enterprises, Strategic Management Journal 22(3): 237250. CrossRef Google Scholar Rugman, A.M. and Verbeke, A. (2003) The World Trade Organization, Multinational Enterprises, and the Civil Society, in M. Fratianni, P. Savona and J. Kirton (eds.) Sustaining Global Growth and Development, Ashgate: Aldershot, pp. 8197. Google Scholar Ruigrok, W. and Wagner, H. (2003) Internationalization and performance: an organizational learning perspective, Management International Review 43(1): 6383. Google Sc holar United Nations (2002) World Investment Report 2002, UN Conference on Trade and Development: New York and Geneva. Van den Bulcke, D. (1995) The Strategic Management of Multinationals in a Triad-based World economy, in A.M. Rugman, J. Van den Broeck and A. Verbeke (eds.) Global Strategic Management: Beyond the Diamond, JAI Press: Greenwich, CN, pp. 2563. CrossRef Google Scholar Vermeulen, F. and Barkema, H. (2002) Pace, rhythm, and scope: process dependence in building a profitable multinational corporation, Strategic Management Journal 23: 637653. CrossRef Google Scholar Vernon, R. (1966) International investment and international trade in the product cycle, Quarterly Journal of Economics 80: 190207. CrossRef Google Scholar Wan, W.P. and Hoskisson, R.E. (2003) Home country environments, corporate diversification strategies and firm performance, Academy of Management Journal 46(1): 2745. CrossRef Google Scholar Williamson, O.E. (1975) Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. Free Press: New York. Google Scholar Yeung, H. Wai-chung, P. Martin, J. and Martin, P. (2001) Towards a regional strategy: the role of regional headquarters of foreign firms in Singapore, Urban Studies 38(1): 157183. CrossRef Google Scholar Yip, G. (2002) Total Global Strategy II, Prentice Hall: Upper Saddle River, NJ. Google Scholar Zaheer, S. (1995) Overcoming the liability of foreignness, Academy of Management Journal 38(2): 341363. CrossRef Google Scholar Copyright information Academy of International Business 2004 Authors and Affiliations Alan M Rugman 1 Email author Alain Verbeke 2 1. Kelley School of Business, Indiana University Bloomington USA 2. Haskayne School of Business, University of Calgary Canada About this article
Ea -forex- hacked   ฟรีดาวน์โหลด
Forex -trading- as-a- ธุรกิจ