ฟ้า มหาสมุทร กลยุทธ์ การฝึกอบรม PPT

ฟ้า มหาสมุทร กลยุทธ์ การฝึกอบรม PPT

Forex- กลยุทธ์ -10- ต่ำ   riskhigh   ผลตอบแทน สกุลเงิน ซื้อขาย
FTSE   MIB - ซื้อขาย ระบบ
Forex- อิสราเอล


Forex- Udaipur Forex- จุดและ ร่าง สร้างแผนภูมิ ซอฟแวร์ Forex ฟังก์ชั่น การตรวจทาน Forex- ขอบ เครื่องคิดเลข alpari Forex- ID 15m -trading- ระบบ

กลยุทธ์ Blue Ocean คือธุรกิจควรมุ่งเน้นที่คู่แข่งของตนให้น้อยลงและมีทางเลือกมากขึ้น นอกจากนี้ยังควรให้ความสนใจกับลูกค้าและลูกค้าใหม่ ๆ ที่ไม่ได้เป็นลูกค้า บทความเกี่ยวกับวิธีปรับแต่งจาก 8220The Wall Street Journal คู่มือสำหรับ Management8221 โดย Alan Murray ซึ่งเผยแพร่โดย Harper Business ก้าวอย่างรวดเร็วของนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาทำให้นักวิชาการและผู้บริหารสามารถค้นหาแนวทางกลยุทธ์ซึ่งมีพลังมากขึ้นกว่า Harvard Professor Michael Porters classic 5 แห่ง หนึ่งในความสำเร็จมากที่สุดในการทำเช่นนี้คือกลยุทธ์ Blue Ocean ของหนังสือโดย W. Chan Kim และ Renee Mauborgne ในขณะที่หลีกเลี่ยงการใช้ชื่อนาย Porters นายคิมและนางสาว Mauborgne ยังคงโจมตีเขาหัวบนเถียงว่าการวิเคราะห์ห้ากองกำลังเป็นสูตรสำหรับที่เหลืออยู่ในมหาสมุทรแดงที่ฉลามแข่งขันอย่างไร้ความปราณีสำหรับการดำเนินการ คือกุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จทางธุรกิจที่โดดเด่นคือการกำหนดเงื่อนไขของการแข่งขันใหม่และก้าวเข้าสู่มหาสมุทรสีฟ้าซึ่งคุณมีน้ำให้กับตัวเอง เป้าหมายของกลยุทธ์เหล่านี้ไม่ใช่การเอาชนะการแข่งขัน แต่เพื่อให้การแข่งขันไม่เกี่ยวข้อง ในตัวอย่างที่พวกเขากล่าวถึงคือ Cirque du Soleil ซึ่งเป็น บริษัท ของแคนาดาที่นิยามใหม่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของวงการละครสัตว์ที่ลดลงในทศวรรษที่ 1980 ภายใต้การวิเคราะห์กลยุทธ์แบบดั้งเดิมอุตสาหกรรมละครสัตว์เป็นผู้แพ้ นักแสดงสตาร์มีอำนาจในการจัดหาของ บริษัท รูปแบบทางเลือกของความบันเทิงจากการแข่งขันกีฬาไปจนถึงระบบความบันเทิงในบ้านมีราคาไม่แพงและเพิ่มมากขึ้น นอกจากนี้กลุ่มสิทธิสัตว์กำลังเพิ่มแรงกดดันต่อการรักษาสัตว์ Cirque du Soleil กำจัดสัตว์และลดความสำคัญของดาวแต่ละดวง มันสร้างรูปแบบใหม่ของความบันเทิงที่รวมเต้นรำเพลงและทักษะกีฬาเพื่อดึงดูดผู้ชมผู้ใหญ่หรูที่ได้ยกเลิกการแสดงละครแบบดั้งเดิม นายคิมและคุณ Mauborgne พูดถึงการกระทำ 4 อย่างที่สามารถช่วยคุณสร้างกลยุทธ์ทางทะเลสีน้ำเงินได้ การกระทำจะพบได้โดยตอบคำถามต่อไปนี้: 8211 ปัจจัยใดที่อุตสาหกรรมต้องได้รับควรถูกตัดออกในกรณีของ Cirque du Soleil ซึ่งรวมถึงสัตว์นักแสดงดาวและสามวงแหวนแยกต่างหาก 8211 ปัจจัยใดที่ควรลดต่ำกว่ามาตรฐานอุตสาหกรรม Cirque du Soleil ทำให้ลดความตื่นเต้นและอันตรายที่เกิดจากการชุมนุม 8211 ปัจจัยใดที่ควรได้รับการยกย่องเหนือมาตรฐานอุตสาหกรรม Cirque du Soleil ทำให้สถานที่แห่งนี้เป็นที่รู้จักมากขึ้นโดยการพัฒนาเต็นท์ของตนเองมากกว่าการปฏิบัติงานภายในขอบเขตที่มีอยู่ 8211 ควรสร้างปัจจัยใดที่อุตสาหกรรมไม่เคยเสนอ Cirque du Soleil นำเสนอธีมที่น่าทึ่งศิลปะดนตรีและการเต้นรำรวมถึงสภาพแวดล้อมที่หรูหราและหรูหรายิ่งขึ้น นายคิมและคุณ Mauborgne ให้เหตุผลว่าธุรกิจควรมุ่งเน้นที่คู่แข่งของพวกเขาให้น้อยลงและมีทางเลือกมากขึ้นนอกจากนี้ยังควรให้ความสำคัญกับลูกค้าและลูกค้าใหม่ ๆ ที่ไม่ได้เป็นลูกค้า แม้จะมีการลดลงในวงการละครสัตว์ในระยะยาว Cirque du Soleil มีรายได้เพิ่มขึ้น 22 เท่าในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาโดยการปรับโฉมวงเวียนใหม่ แทนที่จะแข่งขันภายในขอบเขตของอุตสาหกรรมที่มีอยู่หรือพยายามขโมยลูกค้าจากคู่แข่ง Cirque ได้พัฒนาพื้นที่ตลาดที่ไม่มีข้อโต้แย้งทำให้การแข่งขันไม่เกี่ยวข้อง Cirque สร้างสิ่งที่ผู้เขียนเรียกว่าท้องฟ้าสีน้ำเงินพื้นที่ตลาดที่ไม่รู้จักมาก่อนหน้านี้ ในมหาสมุทรสีน้ำเงินความต้องการถูกสร้างขึ้นแทนที่จะต่อสู้มากกว่า มีโอกาสที่เพียงพอสำหรับการเจริญเติบโตที่เป็นทั้งผลกำไรและรวดเร็ว ในมหาสมุทรสีแดงนั่นคือในอุตสาหกรรมทั้งหมดที่มีอยู่แล้ว บริษัท ที่มีอยู่แล้ว 828 แข่งขันด้วยการคว้าส่วนแบ่งมากขึ้นของความต้องการที่ จำกัด เนื่องจากพื้นที่การตลาดมีความหนาแน่นมากขึ้นโอกาสในการทำกำไรและการเติบโตที่ลดลง ผลิตภัณฑ์กลายเป็นสินค้าโภคภัณฑ์และการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นจะเปลี่ยนเลือดน้ำ มีสองวิธีในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า หนึ่งคือการเปิดตัวอุตสาหกรรมใหม่อย่างสมบูรณ์เช่นเดียวกับอีเบย์ในการประมูลออนไลน์ แต่ก็มีมากขึ้นทั่วไปสำหรับมหาสมุทรสีฟ้าที่จะสร้างขึ้นจากภายในมหาสมุทรสีแดงเมื่อ บริษัท ขยายขอบเขตของอุตสาหกรรมที่มีอยู่ ในการศึกษามากกว่า 150 การสร้างมหาสมุทรสีน้ำเงินในกว่า 30 อุตสาหกรรมผู้เขียนตั้งข้อสังเกตว่าหน่วยวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์แบบดั้งเดิมและอุตสาหกรรม8212มีข้อ จำกัด ในการอธิบายว่าเหตุใดมหาสมุทรสีฟ้าจึงถูกสร้างขึ้น หน่วยการวิเคราะห์ที่เหมาะสมที่สุดคือการย้ายเชิงกลยุทธ์ชุดของการดำเนินงานด้านการบริหารและการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องในการทำข้อเสนอทางธุรกิจที่สำคัญในการสร้างตลาด การสร้างมหาสมุทรสีฟ้าสร้างแบรนด์ กลยุทธ์ทางทะเลสีน้ำเงินที่มีประสิทธิภาพมากคือในความเป็นจริงแล้วการเคลื่อนไหวทางยุทธศาสตร์ของมหาสมุทรสีฟ้าสามารถสร้างแบรนด์ที่มีความสำคัญมานานหลายทศวรรษ The Idea in Brief วิธีที่ดีที่สุดในการขับเคลื่อนการเจริญเติบโตที่มีผลกำไรหยุดการแข่งขันในอุตสาหกรรมแออัด ในมหาสมุทรแดงเหล่านั้น บริษัท พยายามที่จะเอาชนะคู่แข่งเพื่อคว้าชิ้นส่วนที่ใหญ่ขึ้นของความต้องการที่มีอยู่ ขณะที่พื้นที่ได้รับความแออัดมากขึ้นกำไรและแนวโน้มการเติบโตหดตัว สินค้ากลายเป็นสินค้าประเภทสินค้า การแข่งขันที่ทวีความรุนแรงมากขึ้นทำให้เลือดไหลออก วิธีการหลีกเลี่ยงการต่อสู้คิมและ Mauborgne ขอแนะนำให้สร้างท้องฟ้าสีฟ้าที่ไม่มีข้อโต้แย้งช่องว่างทางการตลาดที่การแข่งขันไม่เกี่ยวข้อง ในมหาสมุทรสีฟ้าคุณสามารถคิดค้นและจับตาความต้องการใหม่ ๆ ได้และคุณจะได้รับความคุ้มค่าสูงสุดจากลูกค้าในขณะเดียวกันก็ช่วยลดต้นทุนของคุณด้วย ผลกำไรหล่อลื่นเติบโตอย่างรวดเร็วและมีส่วนร่วมในตราสินค้าที่มีมานานนับหลายทศวรรษในขณะที่คู่แข่งพยายามแย่งชิงกัน พิจารณา Cirque du Soleilwhich คิดค้นอุตสาหกรรมใหม่ที่รวมองค์ประกอบจากวงเวียนดั้งเดิมกับองค์ประกอบที่มาจากโรงละครที่มีความซับซ้อน ในระยะเวลาเพียง 20 ปี Cirque ก็ได้รับรายได้ที่ Ringling Bros. และ Barnum amp Baileythe โลกนำวงเวียนมานานกว่าศตวรรษเพื่อบรรลุเป้าหมาย ไอเดียในการปฏิบัติวิธีเริ่มต้นสร้างมหาสมุทรสีน้ำเงิน Kim และ Mauborgne เสนอคำแนะนำเหล่านี้: ทำความเข้าใจเกี่ยวกับลอจิกที่อยู่เบื้องหลังยุทธศาสตร์ Blue Ocean เหตุผลเบื้องหลังกลยุทธ์ของมหาสมุทรสีน้ำเงินคือการโต้แย้ง: ไม่ใช่เกี่ยวกับนวัตกรรมด้านเทคโนโลยี มหาสมุทรสีฟ้าไม่ค่อยมีผลมาจากนวัตกรรมทางเทคโนโลยี บ่อยครั้งที่เทคโนโลยีต้นแบบมีอยู่แล้วและผู้สร้างมหาสมุทรสีฟ้าเชื่อมโยงกับสิ่งที่ผู้ซื้อมีค่า ตัวอย่างเช่น Compaq ใช้เทคโนโลยีที่มีอยู่เพื่อสร้างเซิร์ฟเวอร์ ProSignia ซึ่งทำให้ผู้ซื้อได้รับความสามารถในการพิมพ์และการพิมพ์ของมินิคอมพิวเตอร์ได้ถึงสองเท่าในราคาหนึ่งในสาม คุณไม่ต้องผจญภัยไปในน่านน้ำไกลเพื่อสร้างมหาสมุทรสีฟ้า มหาสมุทรสีน้ำเงินส่วนใหญ่ถูกสร้างขึ้นจากภายในไม่เกินมหาสมุทรสีแดงของอุตสาหกรรมที่มีอยู่ ผู้ครอบครองมักจะสร้างมหาสมุทรสีฟ้าภายในธุรกิจหลักของตน พิจารณา megaplexes นำโดย AMCan ผู้เล่นที่จัดตั้งขึ้นในอุตสาหกรรมโรงภาพยนตร์ Megaplexes ทำให้ผู้ดูภาพยนตร์สามารถรับชมภาพยนตร์ได้อย่างฉูดฉาดในสนามกีฬาขนาดใหญ่ที่มีต้นทุนต่ำกว่าเจ้าของโรงละคร ใช้กลยุทธ์ทางยุทธศาสตร์ Blue Ocean เพื่อใช้กลยุทธ์ทางยุทธศาสตร์ของ Blue Ocean: อย่าใช้การแข่งขันเป็นเกณฑ์มาตรฐาน แทนที่จะทำให้คู่แข่งไม่เกี่ยวข้องโดยการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับตัวคุณเองและลูกค้าของคุณ ฟอร์ดได้ทำแบบนี้กับโมเดล T. Ford อาจพยายามใช้รถที่มีรูปแบบทันสมัยซึ่งผู้ซื้อที่ร่ำรวยซื้อในวันหยุดสุดสัปดาห์ในชนบท แทนที่จะนำเสนอรถยนต์สำหรับการใช้งานในชีวิตประจำวันที่ราคาไม่แพงทนทานและใช้งานง่ายและแก้ไขได้มากกว่าของคู่แข่ง ยอดขายรุ่น T โตขึ้นและส่วนแบ่งการตลาดของฟอร์ดเพิ่มขึ้นจาก 9 ในปี 1908 เป็น 61 ในปีพ. ศ. 2464 ลดต้นทุนของคุณลง Cirque du Soleil ละเว้นองค์ประกอบที่มีราคาแพงของคณะละครสัตว์แบบดั้งเดิมเช่นการกระทำของสัตว์และสัมปทานทางเดิน โครงสร้างค่าใช้จ่ายที่ลดลงทำให้สามารถให้องค์ประกอบที่มีความซับซ้อนจากโรงละครซึ่งดึงดูดผู้ชมผู้ใหญ่ได้เป็นธีมคะแนนดั้งเดิมและชุดที่มีเสน่ห์ซึ่งทุกปีจะมีการเปลี่ยนแปลง มูลค่าเพิ่มล่อผู้ใหญ่ที่ไม่ได้ไปที่คณะละครสัตว์เป็นเวลาหลายปีและล่อให้พวกเขากลับมาบ่อยมากขึ้นโดยการเพิ่มรายได้ ด้วยการนำเสนอสิ่งที่ดีที่สุดของคณะละครสัตว์และโรงละคร Cirque ได้สร้างพื้นที่ทางการตลาดซึ่งยังไม่มี nameand ไม่มีเลย อดีตผู้เล่นหีบเพลงหีบห่อและนักกินไฟ Guy Laliberteacute เป็นซีอีโอคนหนึ่งของ Canadas ที่มีการส่งออกทางวัฒนธรรมที่ใหญ่ที่สุด Cirque du Soleil Cirque ก่อตั้งขึ้นในปี 2527 โดยกลุ่มนักแสดงที่มีชื่อเสียงในวงการถนนและได้แสดงผลงานการผลิตจำนวนมากที่มีผู้ชมกว่า 40 ล้านคนใน 90 เมืองทั่วโลก ในรอบ 20 ปี Cirque ประสบความสำเร็จในรายได้ที่ Ringling Bros. และ Barnum amp Baileythe โลกนำวงเวียนมานานกว่าศตวรรษเพื่อบรรลุเป้าหมาย การเติบโตอย่างรวดเร็วของ Cirques เกิดขึ้นในสภาพที่ไม่น่าเป็นไปได้ ธุรกิจละครสัตว์เป็น (และยังคงเป็น) ในระยะยาวลดลง รูปแบบทางเลือกของการจัดกิจกรรมบันเทิงทีวีและวิดีโอเกมส่งผลให้เกิดเงาที่กำลังเติบโต เด็ก ๆ เป็นแกนนำของกลุ่มผู้ชมละครสัตว์ PlayStations ที่ต้องการเล่นละคร นอกจากนี้ยังมีความเชื่อมั่นที่เพิ่มขึ้นซึ่งได้แรงหนุนจากกลุ่มสิทธิสัตว์กับการใช้สัตว์เป็นส่วนสำคัญของวงเวียน ด้านอุปทานดาวฤกษ์แสดงให้เห็นว่าริงลิงและวงเวียนอื่น ๆ พึ่งพาการวาดภาพหมู่คนมักจะตั้งชื่อข้อกำหนดของตัวเอง เป็นผลให้อุตสาหกรรมได้รับผลกระทบจากการลดลงของผู้ชมอย่างต่อเนื่องและเพิ่มค่าใช้จ่าย ยิ่งไปกว่านั้นผู้เข้าร่วมรายใหม่ ๆ ในธุรกิจนี้จะแข่งขันกับคู่แข่งที่น่าเกรงขามซึ่งในช่วงหลายศตวรรษที่ผ่านมาได้กำหนดมาตรฐานอุตสาหกรรมแล้ว Cirque ทำกำไรได้อย่างไรโดยรายได้เพิ่มขึ้น 22 เท่าในช่วงสิบปีที่ผ่านมาในสภาพแวดล้อมที่ไม่ดึงดูดใจดังกล่าวเชือกสโลแกนของหนึ่งใน Cirque แรกที่กำลังฉายออกมาแสดงให้เห็นว่าเราสร้างแวดวงละครใหม่ขึ้น Cirque ไม่ได้สร้างรายได้จากการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมที่มีอยู่หรือขโมยลูกค้าจาก Ringling และคนอื่น ๆ แทนที่จะสร้างพื้นที่ตลาดที่ไม่มีข้อโต้แย้งซึ่งทำให้การแข่งขันไม่เกี่ยวข้อง ดึงลูกค้ากลุ่มใหม่ทั้งหมดที่ไม่ใช่ลูกค้าแบบดั้งเดิมของกลุ่มอุตสาหกรรมและลูกค้าองค์กรที่หันมาใช้โรงละครโอเปร่าหรือบัลเล่ต์และได้เตรียมจ่ายค่าตั๋วละครสัตว์แบบเดิม ๆ หลายครั้งกว่าหลายครั้ง ประสบการณ์ความบันเทิงที่ไม่เคยปรากฏมาก่อน เพื่อให้เข้าใจถึงธรรมชาติของผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน Cirques คุณต้องตระหนักว่าจักรวาลธุรกิจประกอบด้วยพื้นที่สองประเภทที่แตกต่างกันซึ่งเราคิดว่าเป็นมหาสมุทรสีแดงและน้ำเงิน มหาสมุทรแดงเป็นตัวแทนของทุกภาคอุตสาหกรรมที่มีอยู่ในปัจจุบัน ในมหาสมุทรแดงเขตแดนอุตสาหกรรมมีการกำหนดและยอมรับและกฎการแข่งขันของเกมเป็นที่เข้าใจกันดี ที่นี่ บริษัท พยายามที่จะมีประสิทธิภาพสูงกว่าคู่แข่งของพวกเขาเพื่อที่จะคว้าส่วนแบ่งมากขึ้นของความต้องการที่มีอยู่ เมื่อพื้นที่ได้รับความแออัดมากขึ้นโอกาสสำหรับกำไรและการเจริญเติบโตจะลดลง ผลิตภัณฑ์กลายเป็นสินค้าโภคภัณฑ์และการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นจะเปลี่ยนเลือดน้ำ มหาสมุทรสีน้ำเงินหมายถึงอุตสาหกรรมทั้งหมดที่ไม่มีอยู่ในปัจจุบันในขณะนี้พื้นที่ตลาดที่ไม่รู้จักซึ่งไม่ได้รับการแข่งขัน ในมหาสมุทรสีน้ำเงินความต้องการถูกสร้างขึ้นแทนที่จะต่อสู้มากกว่า มีโอกาสที่เพียงพอสำหรับการเจริญเติบโตที่เป็นทั้งผลกำไรและรวดเร็ว มีสองวิธีในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า ในบางกรณี บริษัท อาจก่อให้เกิดอุตสาหกรรมใหม่อย่างสมบูรณ์เช่นเดียวกับอีเบย์กับอุตสาหกรรมการประมูลออนไลน์ แต่ในกรณีส่วนใหญ่มหาสมุทรสีฟ้าจะถูกสร้างขึ้นจากภายในมหาสมุทรสีแดงเมื่อ บริษัท เปลี่ยนขอบเขตของอุตสาหกรรมที่มีอยู่ ดังจะเห็นได้ชัดในภายหลังนี่คือสิ่งที่ Cirque ทำ ในการทำลายพรมแดนโดยการแยกวงเวียนและโรงละครทำให้เกิดมหาสมุทรสีฟ้าใหม่และมีกำไรจากภายในมหาสมุทรสีแดงของวงการละครสัตว์ ในมหาสมุทรสีน้ำเงินความต้องการถูกสร้างขึ้นแทนที่จะต่อสู้มากกว่า มีโอกาสที่เพียงพอสำหรับการเจริญเติบโตที่เป็นทั้งผลกำไรและรวดเร็ว Cirque เป็นเพียงหนึ่งในผลงานสร้างสรรค์ของมหาสมุทรสีฟ้ามากกว่า 150 ชิ้นที่เราได้ศึกษาในกว่า 30 อุตสาหกรรมโดยใช้ข้อมูลที่ยืดยาวกว่า 100 ปี เราวิเคราะห์ บริษัท ที่สร้างมหาสมุทรสีน้ำเงินและคู่แข่งที่ประสบความสำเร็จน้อยกว่าซึ่งได้รับการติดในมหาสมุทรแดง ในการศึกษาข้อมูลเหล่านี้เราได้สังเกตเห็นรูปแบบการคิดเชิงกลยุทธ์ที่สอดคล้องกันในการสร้างตลาดใหม่ ๆ และอุตสาหกรรมสิ่งที่เราเรียกว่ายุทธศาสตร์ทางทะเลสีฟ้า ตรรกะที่อยู่เบื้องหลังส่วนกลยุทธ์ทางทะเลสีฟ้ากับรูปแบบดั้งเดิมเน้นการแข่งขันในพื้นที่ตลาดที่มีอยู่ อันที่จริงแล้วเราสามารถแย้งว่าผู้จัดการล้มเหลวในการตระหนักถึงความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์ด้านมหาสมุทรสีแดงและสีน้ำเงินอยู่เบื้องหลังความยากลำบากที่หลาย บริษัท เผชิญอยู่ขณะที่พวกเขาพยายามจะหยุดยั้งการแข่งขัน ในบทความนี้เราจะนำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ของ Blue Ocean และอธิบายถึงลักษณะที่กำหนดไว้ เราประเมินผลกำไรและผลการเติบโตของมหาสมุทรสีฟ้าและหารือถึงเหตุผลที่การสร้างของพวกเขาเป็นสิ่งจำเป็นที่เพิ่มขึ้นสำหรับ บริษัท ในอนาคต เราเชื่อว่าความเข้าใจเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ของ Blue Ocean จะช่วย บริษัท ในปัจจุบันได้ขณะที่พวกเขาพยายามที่จะเจริญเติบโตในสาขาธุรกิจที่เร่งตัวและขยายตัวขึ้น มหาสมุทรสีน้ำเงินและสีแดงแม้ว่าคำนี้อาจใหม่ แต่มหาสมุทรสีน้ำเงินมักอยู่กับเรา มองย้อนกลับไป 100 ปีแล้วถามตัวเองว่าอุตสาหกรรมใดที่รู้จักในปัจจุบันเป็นที่รู้จักแล้ว คำตอบ: อุตสาหกรรมที่มีพื้นฐานทางด้านรถยนต์การบันทึกเพลงการบินปิโตรเคมีเภสัชภัณฑ์และการให้คำปรึกษาด้านการจัดการไม่ค่อยได้รับการตอบรับหรือเพิ่งเริ่มเกิดขึ้น ตอนนี้หันนาฬิกากลับเพียง 30 ปีและถามตัวเองคำถามเดียวกัน อีกครั้งอุตสาหกรรมมากมายที่มีมูลค่าหลายพันล้านเหรียญกระโดดออกไป: กองทุนรวมโทรศัพท์มือถือเทคโนโลยีชีวภาพการลดราคาปลีกการจัดส่งพัสดุด่วน snowboards บาร์กาแฟและวิดีโอภายในบ้านเพื่อชื่อไม่กี่ เพียงสามทศวรรษที่ผ่านมาไม่มีอุตสาหกรรมเหล่านี้มีอยู่ในวิธีที่มีความหมาย เวลานี้ให้นาฬิกาไปข้างหน้า 20 ปี ถามตัวเอง: วันนี้จะมีอุตสาหกรรมกี่แห่งที่ยังไม่ทราบแน่ชัดแล้วถ้าประวัติศาสตร์เป็นตัวทำนายในอนาคตคำตอบก็คือมาก บริษัท มีความสามารถในการสร้างอุตสาหกรรมใหม่ ๆ และสร้างสิ่งใหม่ ๆ ที่มีอยู่ซึ่งเป็นความจริงที่สะท้อนให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้งซึ่งจำเป็นต่อการจัดประเภทของอุตสาหกรรม ระบบการจำแนกประเภทอุตสาหกรรมมาตรฐาน (SIC) ครึ่งศตวรรษเก่าถูกแทนที่ด้วยระบบการจำแนกประเภทอุตสาหกรรมในอเมริกาเหนือในปี 2540 (NAICS) ระบบใหม่นี้ขยายกลุ่มอุตสาหกรรม SIC สิบเป็น 20 เพื่อสะท้อนถึงความเป็นจริงที่เกิดขึ้นใหม่ของเขตอุตสาหกรรมใหม่ ๆ ภาคบริการภายใต้ระบบเดิมเช่นตอนนี้มี 7 สาขาตั้งแต่ข้อมูลการดูแลสุขภาพและการให้ความช่วยเหลือทางสังคม เนื่องจากระบบการจำแนกประเภทเหล่านี้ได้รับการออกแบบมาสำหรับมาตรฐานและความต่อเนื่องการทดแทนดังกล่าวแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของแหล่งที่มาของการเติบโตทางเศรษฐกิจในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า มองไปข้างหน้าดูเหมือนว่าเราจะเห็นได้ว่ามหาสมุทรสีน้ำเงินจะยังคงเป็นตัวขับเคลื่อนการเจริญเติบโต ความคาดหวังในตลาดที่มีการจัดตั้งขึ้นมากที่สุดคือการที่มหาสมุทรหดตัวลงอย่างต่อเนื่อง ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของภาคอุตสาหกรรมได้มากขึ้นทำให้ซัพพลายเออร์สามารถสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็นประวัติการณ์ได้ และเมื่ออุปสรรคทางการค้าระหว่างประเทศและภูมิภาคตกต่ำและข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และราคาจะกลายเป็นตลาดทันทีและทั่วโลกตลาดเฉพาะและ havens ผูกขาดจะหายไปอย่างต่อเนื่อง ในเวลาเดียวกันมีหลักฐานน้อยมากเกี่ยวกับการเพิ่มขึ้นของอุปสงค์อย่างน้อยที่สุดในตลาดที่พัฒนาแล้วซึ่งล่าสุดสถิติแห่งสหประชาชาติชี้ให้เห็นถึงประชากรที่ลดลง ผลที่ตามมาคือในอุตสาหกรรมมากขึ้นอุปทานจะแซงความต้องการ สถานการณ์เช่นนี้ล้วนเป็นการรีบเร่งในการทำให้สินค้าและบริการของสินค้าโภคภัณฑ์กลายเป็นสินค้าโภคภัณฑ์สงครามราคาที่เพิ่มขึ้นและอัตรากำไรที่หดตัว จากการศึกษาล่าสุดพบว่าแบรนด์อเมริกันที่สำคัญในหลากหลายประเภทผลิตภัณฑ์และบริการมีมากขึ้นเรื่อย ๆ และเมื่อแบรนด์กลายเป็นเรื่องที่คล้ายกันมากขึ้น คนไม่ยืนกรานเหมือนในอดีตว่าผงซักฟอกซักไซ้ของพวกเขาคือน้ำขึ้นน้ำลง พวกเขาไม่จำเป็นต้องติดอยู่กับคอลเกตเมื่อมีโปรโมชั่นพิเศษสำหรับ Crest และในทางกลับกัน ในอุตสาหกรรมที่หนาแน่นแบรนด์ที่แตกต่างจะกลายเป็นเรื่องยากขึ้นทั้งในภาวะเศรษฐกิจที่ถดถอยและในช่วงขาลง Paradox of Strategy แต่ บริษัท ส่วนใหญ่ดูเหมือนจะกลายเป็นสีแดงในมหาสมุทรแดง ในการศึกษาเกี่ยวกับการเปิดตัวธุรกิจใน 108 บริษัท เราพบว่า 86 โครงการเหล่านี้เป็นส่วนขยายของสายการผลิตที่ได้รับการปรับปรุงเพิ่มเติมจากข้อเสนอในอุตสาหกรรมที่มีอยู่และเพียง 14 โครงการมุ่งเป้าไปที่การสร้างตลาดหรืออุตสาหกรรมใหม่ ๆ ในขณะที่ส่วนขยายบรรทัดคิดเป็นสัดส่วน 62 รายของรายได้ทั้งหมดพวกเขามีรายได้เพียง 39 รายเท่านั้น ในทางตรงกันข้าม 14 คนที่ลงทุนในการสร้างตลาดและอุตสาหกรรมใหม่ ๆ มีรายได้ 38 รายและ 61 รายที่น่าตกใจ ดังนั้นเหตุผลที่ความไม่สมดุลอย่างมากในความโปรดปรานของมหาสมุทรแดงส่วนหนึ่งของคำอธิบายคือกลยุทธ์ขององค์กรได้รับอิทธิพลอย่างมากจากรากฐานของยุทธศาสตร์ทางทหาร ภาษาของยุทธศาสตร์ได้รับความสนใจอย่างลึกซึ้งจากผู้บริหารระดับสูงของกองทัพในสำนักงานกองกำลังทหารในแนวหน้า อธิบายด้วยวิธีนี้กลยุทธ์เป็นเรื่องเกี่ยวกับการแข่งขันในมหาสมุทรแดง เกี่ยวกับการเผชิญหน้ากับฝ่ายตรงข้ามและขับไล่เขาออกจากสนามรบที่มีอาณาเขต จำกัด กลยุทธ์ทางทะเลสีน้ำเงินตรงกันข้ามคือการทำธุรกิจที่ไม่มีคู่แข่ง เป็นการสร้างที่ดินใหม่ไม่ใช่การแบ่งที่ดินที่มีอยู่ การมุ่งเน้นไปที่มหาสมุทรแดงจึงหมายถึงการยอมรับปัจจัย จำกัด หลักของภูมิประเทศที่ จำกัด และความต้องการในการเอาชนะศัตรูให้ประสบความสำเร็จ และนั่นหมายถึงการปฏิเสธความแข็งแกร่งที่โดดเด่นของโลกธุรกิจในการสร้างพื้นที่ตลาดใหม่ที่ไม่มีใครโต้แย้ง แนวโน้มของยุทธศาสตร์ขององค์กรที่ให้ความสำคัญกับการเอาชนะคู่แข่งได้เพิ่มมากขึ้นเนื่องจากการเพิ่มขึ้นของ บริษัท ญี่ปุ่นในช่วงทศวรรษที่ 1970 และ 1980 เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของ บริษัท ลูกค้ากำลังละทิ้ง บริษัท ตะวันตกมาอย่างไม่หยุดยั้ง เมื่อการแข่งขันเกิดขึ้นในตลาดโลกการดำเนินกลยุทธ์ทางทะเลสีแดงจึงกลายเป็นประเด็นสำคัญที่ชี้ให้เห็นว่าการแข่งขันเป็นหัวใจสำคัญของความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์กร วันนี้เราแทบจะไม่พูดถึงกลยุทธ์โดยไม่ต้องใช้ภาษาในการแข่งขัน คำที่ดีที่สุด symbolizes นี้เป็นเปรียบในการแข่งขัน ในมุมมองเชิงเปรียบเทียบด้านการแข่งขัน บริษัท มักได้รับแรงผลักดันให้มีคู่แข่งที่เหนือกว่าคู่แข่งและมีส่วนแบ่งตลาดเพิ่มมากขึ้น แน่นอนเรื่องการแข่งขัน แต่โดยการมุ่งเน้นไปที่การแข่งขันนักวิชาการ บริษัท และที่ปรึกษาได้ละเลยสองสิ่งที่สำคัญมากและเราจะเถียงให้เห็นถึงกลยุทธ์ที่ชัดเจนมากขึ้นของยุทธศาสตร์หนึ่งคือการค้นหาและพัฒนาตลาดที่มีมหาสมุทรน้อยมากหรือไม่มีการแข่งขันและอีกด้านหนึ่งคือการใช้ประโยชน์และปกป้อง มหาสมุทรสีฟ้า ความท้าทายเหล่านี้แตกต่างจากที่นักยุทธศาสตร์ให้ความสนใจมากที่สุด ภาพรวมของการสร้าง Blue Ocean ตารางนี้ระบุองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์ที่มีอยู่ทั่วไปในการสร้างมหาสมุทรสีน้ำเงินในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันสามแห่งในยุคต่างๆ ไม่ได้มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ครอบคลุมหรือครอบคลุมเนื้อหา เราเลือกที่จะแสดงอุตสาหกรรมอเมริกันเนื่องจากเป็นตลาดที่ใหญ่ที่สุดและมีการควบคุมอย่างน้อยในช่วงที่เราศึกษา รูปแบบของการสร้างมหาสมุทรสีฟ้าแสดงให้เห็นโดยทั้งสามอุตสาหกรรมสอดคล้องกับสิ่งที่เราสังเกตเห็นในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ในการศึกษาของเรา แนวทางเชิงยุทธศาสตร์ของ Blue Ocean ประเภทของตรรกะเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องใช้เพื่อเป็นแนวทางในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้าเพื่อตอบคำถามนี้เราได้ตรวจสอบย้อนกลับข้อมูลกว่า 100 ปีเกี่ยวกับการสร้างมหาสมุทรสีน้ำเงินเพื่อดูว่ารูปแบบใดจะสามารถมองเห็นได้ ข้อมูลบางส่วนของเราถูกนำเสนอในการจัดแสดง Snapshot of Blue Ocean Creation แสดงถึงภาพรวมของการสร้างสรรค์มหาสมุทรสีฟ้าที่สำคัญในสามอุตสาหกรรมที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับชีวิตของคนอย่างใกล้ชิด: คนที่มีรถยนต์มาทำงานกับคอมพิวเตอร์คนที่ใช้ในที่ทำงานและโรงภาพยนตร์มีคนไปทำงานหลังจากนั้นเพื่อความเพลิดเพลิน เราพบว่า: มหาสมุทรสีฟ้าไม่เกี่ยวกับนวัตกรรมด้านเทคโนโลยี เทคโนโลยีชั้นนำบางครั้งก็เกี่ยวข้องกับการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า แต่ก็ไม่ใช่ลักษณะที่กำหนดไว้ของพวกเขา นี่เป็นเรื่องจริงแม้ในอุตสาหกรรมที่มีเทคโนโลยีมาก เนื่องจากการจัดแสดงพบว่าทั้งสามอุตสาหกรรมที่เป็นตัวแทนมหาสมุทรสีฟ้าไม่ค่อยเป็นผลมาจากเทคโนโลยีนวัตกรรมต่อเทคโนโลยีที่อยู่ภายใต้การควบคุมอยู่บ่อยๆ แม้สายการประกอบการปฏิวัติของฟอร์เรสสามารถโยงไปถึงอุตสาหกรรมการบรรจุหีบห่อในอเมริกา เช่นเดียวกับอุตสาหกรรมยานยนต์มหาสมุทรสีน้ำเงินในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ไม่ได้มาจากนวัตกรรมด้านเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่ด้วยการเชื่อมโยงเทคโนโลยีกับสิ่งที่ผู้ซื้อให้ความสำคัญ เช่นเดียวกับ IBM 650 และเซิร์ฟเวอร์พีซี Compaq สิ่งนี้มักเกี่ยวข้องกับการลดความซับซ้อนของเทคโนโลยี ผู้ครอบครองมักสร้างมหาสมุทรสีน้ำเงินและมักอยู่ในธุรกิจหลัก จีเอ็มผู้ผลิตรถยนต์ชาวญี่ปุ่นและไครสเลอร์เป็นผู้เล่นที่ก่อตั้งเมื่อพวกเขาสร้างมหาสมุทรสีน้ำเงินในอุตสาหกรรมยานยนต์ เช่นเดียวกับ CTR และ บริษัท ในเครือของไอบีเอ็มและ Compaq ในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ และในอุตสาหกรรมภาพยนตร์เดียวกันอาจกล่าวได้ว่าโรงละครพระราชวังและ AMC เฉพาะ บริษัท ฟอร์ดแอ็ปเปิ้ลเดลล์และตู้เพลงเป็นผู้เข้าใหม่ในอุตสาหกรรมของพวกเขาสามคนแรกคืออัจฉริยะเริ่มต้นและที่สี่คือผู้เล่นที่เป็นที่ยอมรับในอุตสาหกรรมที่ยังใหม่อยู่ สิ่งนี้แสดงให้เห็นว่าผู้ครอบครองตลาดไม่ได้เป็นส่วนเสียเปรียบในการสร้างช่องว่างทางการตลาดใหม่ ๆ นอกจากนี้มหาสมุทรสีน้ำเงินที่ทำโดยผู้ครอบครองตลาดมักจะอยู่ในธุรกิจหลักของพวกเขา อันที่จริงแล้วการจัดแสดงแสดงให้เห็นว่ามหาสมุทรสีน้ำเงินส่วนใหญ่ถูกสร้างขึ้นจากภายในซึ่งไม่เกินกว่ามหาสมุทรสีแดงของอุตสาหกรรมที่มีอยู่ สิ่งนี้ท้าทายความเห็นว่าตลาดใหม่อยู่ในน่านน้ำที่ห่างไกล มหาสมุทรสีฟ้าอยู่ติดกับคุณในทุกอุตสาหกรรม บริษัท และอุตสาหกรรมเป็นหน่วยวิเคราะห์ที่ไม่ถูกต้อง หน่วยการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์แบบดั้งเดิมและอุตสาหกรรมมีอำนาจในการอธิบายเล็กน้อยเมื่อพูดถึงการวิเคราะห์ว่าเหตุใดมหาสมุทรสีฟ้าจึงถูกสร้างขึ้น ไม่มี บริษัท ที่ยอดเยี่ยมอย่างสม่ำเสมอ บริษัท เดียวกันสามารถสุกใสได้ในครั้งเดียวและผิดที่อื่น ทุก บริษัท ลุกขึ้นและตกหลุมตามกาลเวลา ในทำนองเดียวกันไม่มีความน่าดึงดูดใจทางอุตสาหกรรมที่ยอดเยี่ยมตลอดกาลเป็นผลมาจากการสร้างมหาสมุทรสีฟ้าจากภายใน โดยความเป็นผู้นำของผู้เขียนคุณลักษณะเดียวกัน W. Chan Kim และ Reneacutee Mauborgne วิธีการอย่างเป็นระบบเพื่อค้นหาว่าการกระทำและกิจกรรมที่เป็นผู้นำจะสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงาน หน่วยวิเคราะห์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการอธิบายการสร้างมหาสมุทรสีน้ำเงินคือชุดกลยุทธ์การดำเนินการด้านการบริหารและการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการสร้างข้อเสนอทางธุรกิจที่สำคัญในการสร้างตลาด ตัวอย่างเช่น Compaq ถือว่าหลายคนไม่ประสบความสำเร็จเนื่องจาก Hewlett-Packard ได้ซื้อกิจการในปีพ. ศ. 2544 และไม่ได้เป็น บริษัท แต่ชะตากรรมที่ดีที่สุดของ บริษัท ไม่ได้ทำให้การย้ายเชิงกลยุทธ์แบบสมาร์ทของ Compaq กลายเป็นสิ่งที่นำไปสู่การสร้างตลาดพีซีหลายพันล้านดอลลาร์ซึ่งเป็นสาเหตุสำคัญของการกลับมาอย่างมีประสิทธิภาพของ บริษัท ในทศวรรษที่ 1990 การสร้างมหาสมุทรสีฟ้าสร้างแบรนด์ ยุทธศาสตร์ของ Blue Ocean มีประสิทธิภาพมากคือกลยุทธ์ทางยุทธศาสตร์ของ Blue Ocean สามารถสร้างแบรนด์ที่มีมานานหลายทศวรรษ เกือบทั้งหมดของ บริษัท ที่ระบุไว้ในการจัดแสดงจะจำได้ในส่วนเล็ก ๆ สำหรับมหาสมุทรสีฟ้าที่พวกเขาสร้างมานานแล้ว มีเพียงไม่กี่คนที่ยังมีชีวิตอยู่ในปัจจุบันอยู่รอบ ๆ เมื่อ T รุ่นแรกรีดลิ่งสายการผลิต Henry Fords ในปี 1908 แต่แบรนด์ของ บริษัท ยังคงได้รับประโยชน์จากการย้ายมหาสมุทรสีฟ้า ไอบีเอ็มก็มักจะได้รับการยกย่องว่าเป็นสถาบันการเงินของอเมริกาส่วนใหญ่สำหรับมหาสมุทรสีฟ้าที่สร้างขึ้นในการประมวลผลชุดข้อมูล 360 ก็เทียบเท่ากับโมเดลทีการค้นพบของเราสนับสนุนให้ผู้บริหารที่ บริษัท ขนาดใหญ่ที่จัดตั้งขึ้นซึ่งมองว่าเป็นเหยื่อรายเดิม การสร้างพื้นที่ตลาดใหม่ สำหรับสิ่งที่พวกเขาเปิดเผยก็คืองบประมาณ RampD ขนาดใหญ่ไม่ใช่กุญแจสำคัญในการสร้างพื้นที่โฆษณาใหม่ กุญแจสำคัญคือการทำให้การเคลื่อนไหวทางยุทธศาสตร์ถูกต้อง ยิ่งไปกว่านั้น บริษัท ที่เข้าใจว่าอะไรเป็นตัวผลักดันการย้ายเชิงกลยุทธ์ที่ดีจะถูกวางไว้อย่างดีเพื่อสร้างมหาสมุทรสีฟ้าหลายครั้งตลอดเวลาซึ่งจะช่วยให้เกิดการเติบโตและผลกำไรสูงตลอดระยะเวลาที่ยั่งยืน การสร้างมหาสมุทรสีฟ้ากล่าวอีกนัยหนึ่งเป็นผลมาจากยุทธศาสตร์และเป็นผลมาจากการดำเนินงานด้านการบริหารจัดการอย่างมาก ลักษณะเฉพาะการวิจัยของเราแสดงให้เห็นถึงลักษณะทั่วไปหลายอย่างในการเคลื่อนไหวเชิงกลยุทธ์ที่สร้างมหาสมุทรสีฟ้า เราพบว่าผู้สร้างมหาสมุทรสีฟ้าซึ่งตรงกันข้ามกับ บริษัท ที่เล่นตามกฎดั้งเดิมไม่เคยใช้การแข่งขันเป็นเกณฑ์มาตรฐาน พวกเขาทำให้มันไม่เกี่ยวข้องโดยการสร้างมูลค่าเพิ่มสำหรับทั้งผู้ซื้อและ บริษัท เอง บางทียุทธศาสตร์ที่สำคัญที่สุดของยุทธศาสตร์ของมหาสมุทรสีน้ำเงินก็คือการปฏิเสธแนวคิดพื้นฐานของยุทธศาสตร์เดิมนั่นคือการค้าระหว่างกันมีอยู่ระหว่างคุณค่าและค่าใช้จ่าย . จากวิทยานิพนธ์นี้ บริษัท ต่างๆสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ลูกค้าได้ในราคาที่สูงขึ้นหรือสร้างมูลค่าที่เหมาะสมด้วยต้นทุนที่ต่ำลง กล่าวอีกนัยหนึ่งกลยุทธ์คือการเลือกระหว่างความแตกต่างและต้นทุนต่ำ แต่เมื่อพูดถึงการสร้างมหาสมุทรสีน้ำเงินหลักฐานแสดงว่า บริษัท ที่ประสบความสำเร็จมีความแตกต่างและมีต้นทุนต่ำพร้อมกัน หากต้องการดูวิธีนี้ให้เรากลับไปที่ Cirque du Soleil ในช่วงเปิดตัว Cirques ภาพยนตร์เรื่องนี้ได้มุ่งเน้นไปที่การเปรียบเทียบอีกครั้งหนึ่งและเพิ่มจำนวนหุ้นที่ลดลงตามความต้องการโดยการปรับการกระทำของคณะละครสัตว์แบบเดิม ๆ รวมถึงพยายามที่จะรักษาตัวตลกที่รู้จักกันดีและที่รู้จักกันดีและสิงโต tamers ความพยายามที่ยกโครงสร้างค่าใช้จ่ายในวงกว้างโดยไม่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากประสบการณ์ในละครสัตว์ ผลที่ได้คือค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้นโดยไม่มีรายได้เพิ่มขึ้นและมีความต้องการลดลงโดยรวมของละครสัตว์ ป้อน Cirque แทนที่จะปฏิบัติตามตรรกะเดิมของการก้าวล้ำกว่าคู่แข่งโดยนำเสนอทางเลือกที่ดีกว่าในการสร้างปัญหาให้แก่คณะละครสัตว์ด้วยความสนุกยิ่งขึ้นและการสร้างความตื่นเต้นให้กับตัวละครใหม่โดยการให้คนสนุกสนานและตื่นเต้นไปกับคณะละครสัตว์และความซับซ้อนทางปัญญาและความมีชีวิตชีวาของศิลปะ โรงละคร ในการออกแบบการแสดงที่ได้รับการเจาะทั้งสองแบบนี้ Cirque ต้องประเมินองค์ประกอบของการเสนอขายละครสัตว์แบบดั้งเดิม สิ่งที่ บริษัท พบคือหลายองค์ประกอบที่ถือว่าสำคัญต่อความสนุกและตื่นเต้นของคณะละครสัตว์นั้นไม่จำเป็นและในหลาย ๆ กรณีก็มีราคาแพง ตัวอย่างเช่นวงเวียนส่วนใหญ่มีการกระทำของสัตว์ นี่เป็นภาระทางเศรษฐกิจที่หนักหน่วงเนื่องจากวงเวียนต้องออกนอกบ้านไม่เพียง แต่สำหรับสัตว์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการฝึกอบรมการดูแลทางการแพทย์ที่อยู่อาศัยการประกันภัยและการขนส่ง อย่างไรก็ตาม Cirque พบว่าความอยากอาหารสำหรับการแสดงของสัตว์ลดลงอย่างรวดเร็วเนื่องจากความกังวลของประชาชนเกี่ยวกับการรักษาสัตว์ละครสัตว์และจริยธรรมในการจัดแสดง แม้ว่าวงการดั้งเดิมจะให้ความสำคัญกับนักแสดงของตนในฐานะดาว Cirque ก็ตระหนักว่าประชาชนไม่คิดว่าศิลปินของวงเวียนจะเป็นดาวอย่างน้อยก็ไม่ใช่ในความรู้สึกของดาราหนัง Cirque ได้ไปกับการแสดงสามวงแบบดั้งเดิมเช่นกัน สิ่งเหล่านี้ไม่เพียงสร้างความสับสนในหมู่ผู้ชมที่ถูกบังคับให้เปลี่ยนความสนใจจากวงหนึ่งไปยังอีกที่หนึ่งพวกเขายังเพิ่มจำนวนนักแสดงที่ต้องการด้วยผลกระทบที่เห็นได้ชัดในค่าใช้จ่าย และในขณะที่การขายสัมปทานเดินเท้าดูเหมือนจะเป็นวิธีที่ดีในการสร้างรายได้ราคาที่สูงทำให้พ่อแม่ไม่สามารถซื้อสินค้าได้และทำให้พวกเขารู้สึกว่าพวกเขาถูกพาไปนั่ง Cirque พบว่าเสน่ห์อันยาวนานของวงเวียนดั้งเดิมลดลงเหลือเพียง 3 ปัจจัย ได้แก่ ตัวตลกตัวเต็นท์และการกระทำกายกรรมแบบคลาสสิก ดังนั้น Cirque เก็บตัวตลกไว้ในขณะที่ขยับอารมณ์ขันออกไปจากหน้าผาที่น่าหลงใหลและมีสไตล์ที่ซับซ้อน มันดูสง่างามเต็นท์ซึ่งหลายวงเวียนได้ละทิ้งในความโปรดปรานของสถานที่เช่า ตระหนักว่าเต็นท์เหนือกว่าสิ่งอื่นใดที่จับความมหัศจรรย์ของวงเวียน Cirque ออกแบบสัญลักษณ์คลาสสิกนี้ด้วยผิวภายนอกที่สวยงามและความสะดวกสบายของผู้ชมในระดับสูง หายไปเป็นม้านั่งขี้เลื่อยและแข็ง นักกายกรรมและนักแสดงที่น่าตื่นเต้นอื่น ๆ ถูกเก็บรักษาไว้ แต่ Cirque ลดบทบาทลงและทำให้การแสดงของพวกเขาดูสง่างามมากขึ้นโดยการเพิ่มความมีไหวพริบทางศิลปะ แม้ในขณะที่ Cirque ปลดเปลื้องการแสดงละครสัตว์แบบดั้งเดิมบางอย่าง แต่ก็มีการฉีดองค์ประกอบใหม่จากโลกของโรงละคร ตัวอย่างเช่นไม่เหมือนละครซีรีส์ดั้งเดิมที่มีการกระทำที่ไม่เกี่ยวข้องกันการสร้าง Cirque แต่ละแบบจะมีลักษณะคล้ายกับการแสดงของโรงละครในรูปแบบและเรื่องราว ถึงแม้ว่ารูปแบบจะมีความคลุมเครืออย่างจงใจพวกเขาจะนำความสามัคคีและองค์ประกอบทางปัญญามาสู่การกระทำ Cirque ยังยืมไอเดียจากบรอดเวย์ ตัวอย่างเช่นแทนที่จะวางในแบบเดิม ๆ และสำหรับการแสดงทั้งหมด Cirque จะสร้างผลงานหลายเรื่องขึ้นอยู่กับธีมและแนวเรื่องราวที่แตกต่างกัน เช่นเดียวกับการผลิตบรอดเวย์เช่นกันการแสดง Cirque แต่ละครั้งจะมีคะแนนดนตรีต้นฉบับซึ่งจะทำให้การแสดงแสงและระยะเวลาของการแสดงมากกว่าวิธีอื่น ๆ การผลิตมีการฟ้อนรำนามธรรมและจิตวิญญาณความคิดที่ได้มาจากโรงละครและบัลเล่ต์ ด้วยการนำเสนอปัจจัยเหล่านี้ Cirque ได้สร้างความบันเทิงที่มีความซับซ้อนสูง และโดยการแสดงละครหลายเรื่อง Cirque ทำให้คนมีเหตุผลที่จะมาที่วงเวียนบ่อยขึ้นซึ่งจะเป็นการเพิ่มรายได้ Cirque มีสิ่งที่ดีที่สุดทั้งละครและละคร และด้วยการกำจัดองค์ประกอบที่มีราคาแพงที่สุดของคณะละครสัตว์ทำให้สามารถลดโครงสร้างต้นทุนได้อย่างมากทำให้เกิดความแตกต่างและต้นทุนต่ำ (สำหรับการพรรณนาถึงเศรษฐศาสตร์ที่สนับสนุนกลยุทธ์ของมหาสมุทรสีน้ำเงินให้ดูการจัดแสดงความพร้อมในการสร้างความแตกต่างและต้นทุนต่ำ) การแสวงหาความแตกต่างและต้นทุนต่ำพร้อมกันมหาสมุทรสีฟ้าถูกสร้างขึ้นในภูมิภาคที่การดำเนินธุรกิจของ บริษัท มีผลต่อต้นทุนของทั้งคู่ โครงสร้างและคุณค่าแก่ผู้ซื้อ การประหยัดต้นทุนจะช่วยลดและลดปัจจัยที่อุตสาหกรรมแข่งขันได้ คุณค่าของผู้ซื้อถูกยกขึ้นโดยยกและสร้างองค์ประกอบที่อุตสาหกรรมไม่เคยเสนอ เมื่อเวลาผ่านไปค่าใช้จ่ายจะลดลงตามที่เศรษฐกิจของประเทศเริ่มปรับตัวขึ้นเนื่องจากยอดขายที่สูงขึ้น ค้นหากราฟิก HBR และกราฟิกอื่น ๆ ในไลบรารีภาพของเราด้วยการลดค่าใช้จ่ายขณะที่ขับรถขึ้นค่าสำหรับผู้ซื้อ บริษัท สามารถบรรลุการก้าวกระโดดทั้งในตัวเองและลูกค้า เนื่องจากมูลค่าของผู้ซื้อมาจากสาธารณูปโภคและราคาที่ บริษัท เสนอและ บริษัท สร้างมูลค่าให้กับตัวเองผ่านทางโครงสร้างต้นทุนและราคายุทธศาสตร์ของ Blue Ocean จะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อระบบสาธารณูปโภคราคาและต้นทุนของ บริษัท มีการจัดตำแหน่งอย่างเหมาะสม นี่คือวิธีการทั้งระบบที่ทำให้การสร้างมหาสมุทรสีฟ้าเป็นกลยุทธ์ที่ยั่งยืน กลยุทธ์ Blue Ocean รวมช่วงของกิจกรรมการทำงานและการดำเนินงานของ บริษัท การปฏิเสธการค้าระหว่างต้นทุนต่ำและความแตกต่างหมายถึงการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในเชิงกลยุทธ์ไม่ได้เน้นหนักพอที่จะเปลี่ยนแปลงได้ สมมติฐานของมหาสมุทรแดงว่าภาวะโครงสร้างของอุตสาหกรรมเป็นสิ่งที่ได้รับและ บริษัท ต่างๆถูกบังคับให้แข่งขันภายในพวกเขาอยู่บนพื้นฐานของมุมมองทางปัญญาที่นักวิชาการเรียกว่ามุมมองของ structuralist หรือการกำหนดระดับสิ่งแวดล้อม According to this view, companies and managers are largely at the mercy of economic forces greater than themselves. Blue ocean strategies, by contrast, are based on a worldview in which market boundaries and industries can be reconstructed by the actions and beliefs of industry players. We call this the reconstructionist view. The founders of Cirque du Soleil clearly did not feel constrained to act within the confines of their industry. Indeed, is Cirque really a circus with all that it has eliminated, reduced, raised, and created Or is it theater If it is theater, then what genreBroadway show, opera, ballet The magic of Cirque was created through a reconstruction of elements drawn from all of these alternatives. In the end, Cirque is none of them and a little of all of them. From within the red oceans of theater and circus, Cirque has created a blue ocean of uncontested market space that has, as yet, no name. Barriers to Imitation Companies that create blue oceans usually reap the benefits without credible challenges for ten to 15 years, as was the case with Cirque du Soleil, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines, and CNN, to name just a few. The reason is that blue ocean strategy creates considerable economic and cognitive barriers to imitation. For a start, adopting a blue ocean creators business model is easier to imagine than to do. Because blue ocean creators immediately attract customers in large volumes, they are able to generate scale economies very rapidly, putting would-be imitators at an immediate and continuing cost disadvantage. The huge economies of scale in purchasing that Wal-Mart enjoys, for example, have significantly discouraged other companies from imitating its business model. The immediate attraction of large numbers of customers can also create network externalities. The more customers eBay has online, the more attractive the auction site becomes for both sellers and buyers of wares, giving users few incentives to go elsewhere. When imitation requires companies to make changes to their whole system of activities, organizational politics may impede a would-be competitors ability to switch to the divergent business model of a blue ocean strategy. For instance, airlines trying to follow Southwests example of offering the speed of air travel with the flexibility and cost of driving would have faced major revisions in routing, training, marketing, and pricing, not to mention culture. Few established airlines had the flexibility to make such extensive organizational and operating changes overnight. Imitating a whole-system approach is not an easy feat. The cognitive barriers can be just as effective. When a company offers a leap in value, it rapidly earns brand buzz and a loyal following in the marketplace. Experience shows that even the most expensive marketing campaigns struggle to unseat a blue ocean creator. Microsoft, for example, has been trying for more than ten years to occupy the center of the blue ocean that Intuit created with its financial software product Quicken. Despite all of its efforts and all of its investment, Microsoft has not been able to unseat Intuit as the industry leader. In other situations, attempts to imitate a blue ocean creator conflict with the imitators existing brand image. The Body Shop, for example, shuns top models and makes no promises of eternal youth and beauty. For the established cosmetic brands like Esteacutee Lauder and LOreacuteal, imitation was very difficult, because it would have signaled a complete invalidation of their current images, which are based on promises of eternal youth and beauty. A Consistent Pattern While our conceptual articulation of the pattern may be new, blue ocean strategy has always existed, whether or not companies have been conscious of the fact. Just consider the striking parallels between the Cirque du Soleil theater-circus experience and Fords creation of the Model T. At the end of the nineteenth century, the automobile industry was small and unattractive. More than 500 automakers in America competed in turning out handmade luxury cars that cost around 1,500 and were enormously un popular with all but the very rich. Anticar activists tore up roads, ringed parked cars with barbed wire, and organized boycotts of car-driving businessmen and politicians. Woodrow Wilson caught the spirit of the times when he said in 1906 that nothing has spread socialistic feeling more than the automobile. He called it a picture of the arrogance of wealth. Instead of trying to beat the competition and steal a share of existing demand from other automakers, Ford reconstructed the industry boundaries of cars and horse-drawn carriages to create a blue ocean. At the time, horse-drawn carriages were the primary means of local transportation across America. The carriage had two distinct advantages over cars. Horses could easily negotiate the bumps and mud that stymied carsespecially in rain and snowon the nations ubiquitous dirt roads. And horses and carriages were much easier to maintain than the luxurious autos of the time, which frequently broke down, requiring expert repairmen who were expensive and in short supply. It was Henry Fords understanding of these advantages that showed him how he could break away from the competition and unlock enormous untapped demand. This article also appears in: Strategy and Execution Book Ford called the Model T the car for the great multitude, constructed of the best materials. Like Cirque, the Ford Motor Company made the competition irrelevant. Instead of creating fashionable, customized cars for weekends in the countryside, a luxury few could justify, Ford built a car that, like the horse-drawn carriage, was for everyday use. The Model T came in just one color, black, and there were few optional extras. It was reliable and durable, designed to travel effortlessly over dirt roads in rain, snow, or sunshine. It was easy to use and fix. People could learn to drive it in a day. And like Cirque, Ford went outside the industry for a price point, looking at horse-drawn carriages (400), not other autos. In 1908, the first Model T cost 850 in 1909, the price dropped to 609, and by 1924 it was down to 290. In this way, Ford converted buyers of horse-drawn carriages into car buyersjust as Cirque turned theatergoers into circusgoers. Sales of the Model T boomed. Fords market share surged from 9 in 1908 to 61 in 1921, and by 1923, a majority of American households had a car. Even as Ford offered the mass of buyers a leap in value, the company also achieved the lowest cost structure in the industry, much as Cirque did later. By keeping the cars highly standardized with limited options and interchangeable parts, Ford was able to scrap the prevailing manufacturing system in which cars were constructed by skilled craftsmen who swarmed around one workstation and built a car piece by piece from start to finish. Fords revolutionary assembly line replaced craftsmen with unskilled laborers, each of whom worked quickly and efficiently on one small task. This allowed Ford to make a car in just four days21 days was the industry normcreating huge cost savings. Blue and red oceans have always coexisted and always will. Practical reality, therefore, demands that companies understand the strategic logic of both types of oceans. At present, competing in red oceans dominates the field of strategy in theory and in practice, even as businesses need to create blue oceans intensifies. It is time to even the scales in the field of strategy with a better balance of efforts across both oceans. For although blue ocean strategists have always existed, for the most part their strategies have been largely unconscious. But once corporations realize that the strategies for creating and capturing blue oceans have a different underlying logic from red ocean strategies, they will be able to create many more blue oceans in the future. A version of this article appeared in the October 2004 issue of Harvard Business Review . W. Chan Kim is a professor of strategy and management at INSEAD and codirector of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, in Fontainebleau, France. He is the coauthor, along with Ren233e Mauborgne, of the book Blue Ocean Strategy, Expanded Edition (2015). See blueoceanstrategy. Renee Mauborgne is a professor of strategy and management at INSEAD and codirector of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, in Fontainebleau, France. She is coauthor, along with W. Chan Kim, of Blue Ocean Strategy, Expanded Edition (2015). See blueoceanstrategy .Are you a business professional Join Flevy and sell your business documents. Just as the mobile apps market has helped software developers earn sustainable, passive income, we hope Flevy will do the same for business professionals, like yourself. Theres no reason to let your IP collect dust when it can be making you perpetual income. Flevy utilizes 128-bit SSL encryption to protect data during online transactions. We do not store credit card data and it cannot be intercepted. Blue Ocean Strategy Blue Ocean Strategy is growth strategy framework focused on the idea of creating an uncontested market space--i.e. a blue ocean. This framework is very innovative, as its principles challenge the conventional business strategy principles of fighting competitors head-on. The Blue Ocean Strategy framework evolved from a framework called Value Innovation developed by Kim and Mauborgne in the late 90s. Source: Harvard Business Review . C. Kim, R. Mauborgne (1997) Blue Ocean vs. Red Ocean. Whats the meaning behind the name In red oceans, our efforts are focused on the conventional logic that we must outpace the competition with a better solution to a given problem. Blue ocean strategy invites us to redefine the problem itself. It does so by breaking the value-cost trade-off in view of creating new uncontested market places. Places where no one has been and where we would be the one defining the rules The Analytical Tools Frameworks The strategy canvas is both the start and the end point of a Blue Ocean Strategy formulation. An initial value curve depicts where the industry competes on and invests in. It is then transformed via the eliminate-reduce-raise-create actions framework. The resulting value curve shows a focused effort that diverges from existing market offerings and can be easily translated into a compelling tagline. Core Underlying Principles Venturing beyond an existing industry space implies a series of risks. The blue ocean strategy approach to strategy is based on six principles that cater for the major risks of a new market creation project: search risk, planning risk, scale risk, business model risk, organizational risk and management risk. Together, they define the underlying philosophy of blue oceans. At the heart of Blue Ocean Strategy, we have concept of Value Innovation. Value without innovation tends to focus on value creation on an incremental scale, i.e. something that improves value but is not sufficient to make us really stand out in the marketplace. Innovation without value tends to be technology-driven, market pioneering, or futuristic, often shooting beyond what buyers are ready to accept and pay for. Value innovation occurs only if we align innovation with utility, price, and cost positions. The focus here is not time-to-market, bleeding-edge technology or best practices. It is the ambition to break one of the most commonly accepted dogmas of competition-based strategy: the value-cost trade-off. It is conventionally believed that companies can either create greater value to customers at a higher cost, or create reasonable value at a lower cost. Here, strategy is seen as making a choice between differentiation and cost. In contrast, to create blue oceans, we need to pursue differentiation and low cost simultaneously, by looking within and beyond our industry boundaries and redefining a market altogether. Instead of focusing on beating the competition, value innovation focuses on making the competition irrelevant by creating a leap in value for buyers and our company, thereby opening up new and uncontested market space. The objective here is not to increase our competitiveness in the market as we know it. Rather, it is to create a whole new market where the rules of the games are yet to be created, by us You can learn more about this strategy framework, including analytical tools and case studies, in the three showcased documents below in blue.Slideshare uses cookies to improve functionality and performance, and to provide you with relevant advertising. หากคุณเรียกดูไซต์ต่อไปคุณยอมรับการใช้คุกกี้ในเว็บไซต์นี้ ดูข้อตกลงสำหรับผู้ใช้และนโยบายความเป็นส่วนตัวของเรา Slideshare ใช้คุกกี้เพื่อปรับปรุงฟังก์ชันและประสิทธิภาพและเพื่อให้การโฆษณาที่เกี่ยวข้องแก่คุณ หากคุณเรียกดูไซต์ต่อไปคุณยอมรับการใช้คุกกี้ในเว็บไซต์นี้ ดูนโยบายความเป็นส่วนตัวและข้อตกลงสำหรับผู้ใช้เพื่อดูรายละเอียดเพิ่มเติม Explore all your favorite topics in the SlideShare app Get the SlideShare app to Save for Later even offline Continue to the mobile site Upload Login Signup Double tap to zoom out Blue ocean strategy presentation Ajay Mohan Goel Share this SlideShare LinkedIn Corporation copy 2017
ที่ดีที่สุด   Forex   ซื้อขาย การฝึกอบรม ในสหราชอาณาจักร
ผู้ประกอบการค้า   Forex   งาน รายละเอียด