How- Can- Walmart - ใช้ประโยชน์จาก หุ้น ตัวเลือก เพื่อ ชดเชย พนักงาน ชดเชย

How- Can- Walmart - ใช้ประโยชน์จาก หุ้น ตัวเลือก เพื่อ ชดเชย พนักงาน ชดเชย

Binary   ตัวเลือก -trading- ebook
Forex- อัตรา แลกเปลี่ยน   UAE
Binary   ตัวเลือก - หัวเรือใหญ่


Forex- VPS - ถูกที่สุด Forex- ผู้ค้า ประจำวัน มหัศจรรย์ โปรแกรม Bollinger วง น่าจะเป็น ที่ดีที่สุด Forex โบรกเกอร์ สำหรับ เรา อยู่อาศัย Forex- ความลับ ถูกเปิดเผย Forex- ซื้อขาย อภิปราย

Employee Stock Option - ESO การลดสิทธิในการเลือกพนักงาน - ESO โดยทั่วไปพนักงานจะต้องรอระยะเวลาการให้สิทธิที่ระบุไว้ก่อนที่จะสามารถใช้สิทธิซื้อหุ้นของ บริษัท ได้เนื่องจากแนวคิดในการเลือกหุ้นคือการจัดให้เกิดแรงจูงใจระหว่างพนักงานและผู้ถือหุ้น ของ บริษัท ผู้ถือหุ้นต้องการเห็นการเพิ่มราคาหุ้นเพื่อให้พนักงานได้รับรางวัลเมื่อราคาหุ้นปรับตัวขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปรับประกันได้ว่าทุกคนมีเป้าหมายเดียวกัน วิธีการเลือกข้อตกลงสิทธิการใช้งานสมมติว่าผู้จัดการได้รับสิทธิในการซื้อหุ้นและสัญญาอนุญาตให้ใช้สิทธิ์อนุญาตให้ผู้จัดการซื้อหุ้นของ บริษัท จำนวน 1,000 หุ้นในราคาที่กำหนดหรือราคาการใช้สิทธิ 50 หุ้นต่อหุ้น 500 หุ้นของเสื้อกั๊กทั้งหมดหลังจากผ่านไปสองปีและอีก 500 หุ้นที่เหลือเมื่อครบกำหนดสามปี การให้สิทธิหมายถึงพนักงานที่ได้รับความเป็นเจ้าของมากกว่าตัวเลือกและการให้สิทธิ์จูงใจให้คนงานเข้าพักกับ บริษัท จนกว่าจะมีตัวเลือก ตัวอย่างการเลือกใช้ตัวเลือกหุ้นใช้ตัวอย่างเดียวกันสมมติว่าราคาหุ้นเพิ่มขึ้นเป็น 70 หลังจากผ่านไปสองปีซึ่งสูงกว่าราคาการใช้สิทธิสำหรับตัวเลือกหุ้น ผู้จัดการสามารถใช้สิทธิซื้อหุ้น 500 หุ้นที่ถือครองได้ 50 หุ้นและขายหุ้นดังกล่าวในราคาตลาดที่ 70 โดยมีการทำรายการ 20 หุ้นต่อหุ้นหรือ 10,000 หุ้น บริษัท ยังคงเป็นผู้จัดการที่มีประสบการณ์มาเป็นเวลาสองปีและผลกำไรจากการออกกำลังกายของพนักงาน หากราคาหุ้นไม่สูงกว่าราคาใช้สิทธิ 50 ตัวผู้จัดการจะไม่ใช้ตัวเลือกหุ้น เนื่องจากพนักงานเป็นเจ้าของตัวเลือกสำหรับหุ้น 500 หุ้นหลังจากสองปีผู้จัดการอาจจะสามารถออกจาก บริษัท และคงไว้ซึ่งตัวเลือกหุ้นจนกว่าจะครบกำหนด ข้อตกลงนี้ช่วยให้ผู้จัดการมีโอกาสได้รับผลกำไรจากการปรับตัวขึ้นของราคาหุ้นในตลาด การรับภาระในค่าใช้จ่ายของ บริษัท บริษัท ESO มักได้รับการยกเว้นค่าใช้จ่ายเงินสดจากพนักงาน หากราคาการใช้สิทธิคือ 50 บาทต่อหุ้นและราคาตลาดเท่ากับ 70 ตัวอย่างเช่น บริษัท อาจจะจ่ายเงินให้แก่พนักงานให้แตกต่างกันไประหว่างสองราคาคูณด้วยจำนวนหุ้นที่ตนเลือก จำนวนหุ้นที่ซื้อให้แก่พนักงานเท่ากับ 500 หุ้นหรือ 10,000 หุ้น นี้จะช่วยลดความจำเป็นที่คนงานจะซื้อหุ้นก่อนหุ้นจะขายและโครงสร้างนี้ทำให้ตัวเลือกที่มีคุณค่ามากขึ้น ESOs เป็นค่าใช้จ่ายแก่นายจ้างและค่าใช้จ่ายในการออกตัวเลือกหุ้นจะถูกผ่านรายการไปยังงบกำไรขาดทุนของ บริษัท หมายเหตุ 20 - แผนสต็อกและแผนออมทรัพย์ของพนักงาน (ไม่รวมตัวเลือกหุ้น) รางวัลสต็อกสินค้ารางวัลสต็อกสินค้า (SAs) เป็นทุนที่ให้สิทธิ ผู้ถือครองหุ้นของ Microsoft หุ้นสามัญเป็นรางวัลเสื้อกั๊ก โดยทั่วไปแล้วจะมีการขอความช่วยเหลือเป็นระยะเวลาห้าปี รางวัล Leadership Stock Awards รางวัล Leadership Stock (LSA) คือรูปแบบของ SAs ซึ่งจำนวนหุ้นที่ได้รับในที่สุดจะขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงานของ บริษัท เทียบกับเมตริกประสิทธิภาพที่ระบุ LSA แทนที่รางวัลหุ้นที่มีประสิทธิภาพ (SPSA) ในปีงบประมาณ 2013 หุ้นที่ออกไปก่อนหน้านี้ภายใต้โครงการ SPSA จะยังคงถูกคุมขังภายใต้เงื่อนไขเดิมโดยทั่วไปจะมีระยะเวลาการให้บริการที่เหลืออยู่สามปี จำนวนฐานของ LSA จะได้รับในแต่ละปีงบประมาณซึ่งหมายถึงระยะเวลาการทำงานสำหรับรางวัล หลังจากสิ้นสุดระยะเวลาการดำเนินงานจำนวนหุ้นจะเพิ่มขึ้นได้ถึง 25 หากมีการปฏิบัติตามเมตริกประสิทธิภาพบางอย่าง หนึ่งในสี่ของจำนวนหุ้นที่ได้รับจะมอบให้หนึ่งปีหลังจากวันที่ให้สิทธิ์ หุ้นที่เหลือจะมีกำหนดครึ่งปีในช่วงสามปีถัดไป แผนจูงใจผู้บริหารภายใต้แผนจูงใจผู้บริหาร (EIP) คณะกรรมการพิจารณาค่าตอบแทนจะจ่ายเงินชดเชยตามผลงานซึ่งประกอบด้วยเงินสดและเอสเอสแก่เจ้าหน้าที่บริหารและผู้บริหารระดับสูงบางราย สำหรับเจ้าหน้าที่บริหารรางวัลของพวกเขาอยู่บนพื้นฐานของแรงจูงใจโดยรวมเท่ากับร้อยละของรายได้จากการดำเนินงานรวม สำหรับปีบัญชี 2013, 2012 และ 2011 สระว่ายน้ำมีค่าเท่ากับ 0.35, 0.3 และ 0.25 ของรายได้จากการดำเนินงานตามลำดับ ในเดือนสิงหาคมของทุก ๆ สี่ปีหลังจากที่ได้รับอนุญาต รางวัลเงินสดขั้นสุดท้ายจะพิจารณาหลังจากแต่ละระยะเวลาการทำงานขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงานของแต่ละบุคคลและธุรกิจ กิจกรรมสำหรับแผนมูลค่าทั้งหมดมูลค่ายุติธรรมของแต่ละรางวัลได้รับการประเมินโดย ณ วันที่ให้สิทธิ์โดยใช้สมมติฐานดังต่อไปนี้: มูลค่ายุติธรรมของหุ้นทุนที่ได้รับคือ 2.8 พันล้าน, 2.4 พันล้านและ 1.8 พันล้านสำหรับปีงบประมาณ 2013, 2012 , และ 2011 ตามลำดับ ตัวเลือกหุ้นขณะนี้เราให้สิทธิ์หุ้นเป็นหลักร่วมกับการซื้อกิจการ เราได้รับข้อเสนอ 2 ล้านหกล้านและศูนย์รวมพร้อมกับการเข้าซื้อกิจการในช่วงปีงบประมาณ 2556, 2555 และ 2554 ตามลำดับ กิจกรรมการเลือกหุ้นของพนักงานในปี 2556 มีดังต่อไปนี้ ณ วันที่ 30 มิถุนายน 2556 หุ้นสามัญของ บริษัท ฯ จํานวน 191 ล้านหุ้นได้ถูกนำไปใช้ในการออกหุ้นกู้ในอนาคต แผนออมทรัพย์เรามีแผนออมทรัพย์ในสหรัฐฯที่มีคุณสมบัติตามมาตรา 401 (k) ของประมวลรัษฎากรภายในและแผนออมทรัพย์จำนวนมากในต่างประเทศ พนักงานที่เข้าร่วมสหรัฐอเมริกาอาจให้เงินได้ถึง 75 คน แต่ต้องไม่เกินขีด จำกัด ตามกฎหมาย เรามีส่วนร่วม 50 เซนต์สำหรับแต่ละดอลลาร์ที่ผู้เข้าร่วมมีส่วนร่วมในแผนนี้โดยมีส่วนร่วมสูงสุด 3 คนจากรายได้จากผู้เข้าร่วม ส่วนแบ่งรายได้สำหรับแผนการทั้งหมด 393 ล้าน, 373 ล้านบาทและ 282 ล้านบาทในปีงบประมาณ 2013, 2012 และ 2011 ตามลำดับและได้รับการจ่ายค่าชดเชยตามสัดส่วน เงินสมทบที่จับคู่จะลงทุนตามสัดส่วนของผู้สมัครแต่ละรายโดยสมัครใจในรูปแบบการลงทุนตามแผน ตัวเลือกการลงทุนในแผนสหรัฐอเมริการวมถึงหุ้นสามัญของ Microsoft แต่ผู้มีส่วนร่วมหรือผู้ร่วมการจับคู่ของเราจะต้องลงทุนในหุ้นสามัญของ Microsoft สำเนา 2013 MicrosoftEMPLOYEE COMPENSATION ภาพโดย: OlgaLis พนักงานจะได้รับค่าตอบแทนจาก บริษัท เพื่อแลกกับงานที่ทำ ในขณะที่คนส่วนใหญ่คิดว่าการชดเชยและค่าตอบแทนเหมือนกันความเป็นจริงคือการชดเชยนั้นเป็นมากกว่าผลตอบแทนทางการเงินที่ได้รับจากนายจ้าง ตาม Milkovitch และ Newman ในการชดเชยก็คือรูปแบบ x0022all ของผลตอบแทนทางการเงินและการบริการที่เป็นรูปธรรมและผลประโยชน์พนักงานได้รับเป็นส่วนหนึ่งของความสัมพันธ์ในการจ้างงาน x0022 วลี x0022financial returnsx0022 หมายถึงฐานเงินเดือน individualx0027s เช่นเดียวกับแรงจูงใจในระยะสั้นและระยะยาว x0022 บริการและสิทธิประโยชน์ x0022 เป็นสิ่งต่างๆเช่นการประกันวันหยุดและวันป่วยที่ได้รับค่าจ้างแผนการเงินบำนาญและส่วนลดของพนักงาน การปฏิบัติตามค่าตอบแทนขององค์กร x0027s อาจมีผลกระทบอย่างมากต่อข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ในฐานะผู้เชี่ยวชาญด้านการชดเชย Richard Henderson บันทึก x0022 เพื่อพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันในระบบเศรษฐกิจโลกโปรแกรมการชดเชยขององค์กรต้องสนับสนุนแผนการและการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรทั้งหมด x0022 ต้นทุนแรงงานมีผลกระทบอย่างมากต่อข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเนื่องจากเป็นตัวแทนส่วนใหญ่ขององค์กร งบประมาณการดำเนินงานของ companyx0027s ด้วยการควบคุมค่าใช้จ่ายเหล่านี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ บริษัท สามารถบรรลุความเป็นผู้นำด้านค่าใช้จ่ายได้ ผลกระทบของต้นทุนแรงงานต่อความได้เปรียบในการแข่งขันมีความแข็งแกร่งยิ่งขึ้นในด้านการให้บริการและองค์กรที่ใช้แรงงานจำนวนมากซึ่งนายจ้างใช้จ่ายรายได้ 40 ถึง 80 เซ็นต์ต่อดอลลาร์สำหรับค่าใช้จ่ายดังกล่าว ซึ่งหมายความว่าสำหรับแต่ละดอลล่าร์ของรายได้สร้างขึ้นเท่า 80 เซนต์อาจจะไปจ่ายเงินของพนักงานและผลประโยชน์ ค่าใช้จ่ายในการชดเชยได้เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในช่วงหลายปีที่ผ่านมาเนื่องจากค่าใช้จ่ายผลประโยชน์ที่เพิ่มขึ้น นายจ้างจ่ายเงินให้กับพนักงานมากกว่า 1 ล้านล้านเหรียญ ในปี 2546 สมาคมการจัดการทรัพยากรมนุษย์รายงานว่าค่าใช้จ่ายในส่วนของผลประโยชน์เฉลี่ย 39 เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนทั้งหมดในปี 2544 เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 37.5 ในปีพ. ศ. 2543 ซึ่งหมายความว่าโดยเฉลี่ยนายจ้างให้ผลประโยชน์แก่พนักงานประมาณ 18,000 รายต่อปี การเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายที่ใหญ่ที่สุดมีประโยชน์ต่อสุขภาพซึ่งเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 12 เปอร์เซ็นต์ต่อปีในช่วงหลายปีที่ผ่านมา องค์กรต้องมีค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นอย่างมากหากได้รับผลตอบแทนที่เหมาะสมจากการลงทุนด้านทรัพยากรบุคคลและทำให้ได้เปรียบในการแข่งขัน เมื่อค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการชดเชยจะเพิ่มขึ้นองค์กรต้องหาวิธีชดเชยค่าใช้จ่ายเหล่านั้น ในอดีต บริษัท ต่างๆได้ดำเนินการเพิ่มค่าใช้จ่ายให้กับลูกค้าในรูปแบบของราคาที่สูงขึ้น อย่างไรก็ตาม บริษัท ในสหรัฐฯส่วนใหญ่พบว่ายากที่จะขึ้นราคา อัตราแลกเปลี่ยนที่ไม่เอื้ออำนวยและต้นทุนแรงงานต่างชาติที่ต่ำลงมีความจำเป็นที่ บริษัท จะหาวิธีควบคุมค่าแรง หากไม่สามารถทำได้องค์กรอาจถูกบังคับให้ใช้การกระทำที่ไม่พึงประสงค์ดังกล่าวเช่นการระงับการจ่ายเงินการจ้างงานการจ้างงานและการปลดพนักงานจำนวนมาก กฎหมายต่างๆเช่นพระราชบัญญัติการจ่ายเงินรางวัลเท่าเทียมกันพระราชบัญญัติมาตรฐานแรงงานที่เป็นธรรมและพระราชบัญญัติการรักษาความปลอดภัยสำหรับรายได้เพื่อการเกษียณอายุการจ้างงานกำหนดแนวปฏิบัติในการจ่ายค่าชดเชยแก่ บริษัท บางส่วนเกี่ยวข้องกับปัญหาการจ่ายเงินเช่นการเลือกปฏิบัติค่าจ้างขั้นต่ำและค่าล่วงเวลาอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับผลประโยชน์เช่นเงินบำนาญค่าชดเชยการว่างงานและค่าชดเชยสำหรับการบาดเจ็บที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน องค์กรต้องเข้าใจและปฏิบัติตามกฎหมายเหล่านี้อย่างเต็มที่เพื่อหลีกเลี่ยงการฟ้องร้องที่เสียค่าใช้จ่ายและค่าปรับของรัฐบาล การจ่ายเงินและผลประโยชน์เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้สมัครใหม่และพนักงานที่มีอยู่ ค่าชดเชยที่ได้รับจากการทำงานเป็นเหตุผลหลักที่คนส่วนใหญ่หางานทำ การชดเชยไม่เพียง แต่เป็นวิธีการเลี้ยงดูและช่วยให้ผู้คนตอบสนองความต้องการด้านวัตถุนิยมและการพักผ่อนหย่อนใจของตนเองได้นอกจากนี้ยังทำหน้าที่เป็นตัวของตัวเองหรือความรู้สึกนับถือตนเอง ดังนั้นหากระบบการชดเชยของ firmx0027s ถูกมองว่าไม่เพียงพอผู้สมัครด้านบนอาจปฏิเสธข้อเสนอการจ้างงานของ companyx0027s และพนักงานปัจจุบันอาจเลือกที่จะออกจากองค์กร เมื่ออายุแรงงานสหรัฐและอายุเกษียณที่กำลังจะมาถึงของผู้สูงอายุที่เข้าร่วม x0022baby นายจ้าง x0022 ต้องห่วงใยมากขึ้นกว่าเดิมในการรักษาแรงงานที่มีทักษะและมีประสิทธิผล นอกจากนี้พนักงานที่ไม่พอใจที่เลือกที่จะอยู่กับองค์กรอาจเริ่มทำงานไม่เป็นประโยชน์ (เช่นกลายเป็นแรงจูงใจน้อยลงมีประโยชน์หรือมีส่วนร่วม) ผลกระทบต่อการจ่ายเงินค่าจ้างและพฤติกรรมการทำงานเนื่องจากการปฏิบัติค่าชดเชยมีผลต่อการสรรหาบุคลากรการหมุนเวียนและการทำงานของพนักงานเป็นเรื่องสำคัญที่ผู้สมัครและพนักงานควรคำนึงถึงแนวทางปฏิบัติเหล่านี้ในแง่มุมที่ดี ในส่วนต่อไปนี้เราจะหารือเกี่ยวกับวิธีที่ผู้คนสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับระบบค่าตอบแทนของ firmx0027s และการรับรู้เหล่านี้ในท้ายที่สุดส่งผลต่อพฤติกรรมของพวกเขาอย่างไร หนึ่งจะคาดหวังว่า individualx0027s พึงพอใจกับการชดเชยของเขาหรือเธอเพียงจะเป็นหน้าที่ของจำนวนค่าตอบแทนที่ได้รับ: สูงกว่าอัตราการชดเชยความพึงพอใจมากขึ้น อย่างไรก็ตามในความเป็นจริงสิ่งที่ไม่ง่ายอย่างนั้น ในความเป็นจริงจำนวนเงินที่จ่ายมีความสำคัญน้อยกว่าการรับรู้ความเป็นธรรมหรือความยุติธรรม เพื่อหาข้อสรุปนี้ในมุมมองให้พิจารณาพฤติกรรมของนักกีฬามืออาชีพหลายคนเมื่อทำการต่อสัญญาฉบับใหม่ เงินเดือนเฉลี่ยของ NBA ในปี 2003 อยู่ที่ 4.9 ล้านคนโดยเฉลี่ยแล้วเงินเดือนของเบสบอลคือ 2.4 ล้านคนโดยเงินเดือนเฉลี่ยของ NFL คือ 1.3 ล้านคน อย่างไรก็ตามผู้เล่นบอลยังคงขอเงินเพิ่ม ในหลาย ๆ กรณีความต้องการเหล่านี้เกิดจากความต้องการและความโลภ ค่อนข้างความต้องการเงินเดือนมากขึ้นมักเกิดจากการรับรู้ความไม่เท่าเทียม ตัวอย่างเช่นแม้จะมีเงินเดือน 15 ล้านคนนักพนันอาจรู้สึกว่าการจ่ายเงินของเขาไม่ยุติธรรมเพราะผู้เล่นที่มีความสามารถน้อยกว่า (หรือคนที่เขารับรู้ว่ามีความสามารถน้อยกว่า) มีรายได้เท่ากับหรือมากกว่า เนื่องจากความเท่าเทียมกันเป็นความกังวลที่สำคัญบุคคลที่รับผิดชอบในการพัฒนาระบบการชดเชยของ firmx0027s จำเป็นต้องเข้าใจว่าการรับรู้ความรู้สึกของผู้ถือหุ้นเกิดขึ้นได้อย่างไร ทฤษฎีความยุติธรรมโดย J. Stacy Adams พยายามให้ความเข้าใจเช่นนี้ ทฤษฎีระบุว่าคนแบบฟอร์มความเชื่อมั่นบนพื้นฐานของปัจจัยสองประการคือปัจจัยการผลิตและผลลัพธ์ ปัจจัยการผลิต (I) หมายถึงการรับรู้ว่าผู้คนมีส่วนเกี่ยวข้องกับสิ่งที่พวกเขามีส่วนร่วมในงาน (เช่นทักษะและความพยายาม) ผล (O) หมายถึงการรับรู้ที่ผู้คนมีเกี่ยวกับผลตอบแทนที่ได้รับ (เช่นจ่าย) สำหรับงานที่พวกเขาดำเนินการ ผู้คนตัดสินส่วนของการจ่ายเงินโดยการเปรียบเทียบอัตราส่วนผลลัพธ์ต่อการรับเข้า (OI) กับอัตราส่วน personx0027 อื่น ๆ บุคคลที่มีการเปรียบเทียบนี้เรียกว่า onex0027s x0022freentent other.x0022 คนรู้สึกเป็นผู้ถือหุ้นเมื่ออัตราส่วน OI ของบุคคลและบุคคลอ้างอิงอื่น ๆ ของเขาถูกมองว่าเท่าเทียมกัน ความไม่เท่าเทียมกันเกิดขึ้นเมื่ออัตราส่วนทั้งสองถูกมองว่าไม่เท่ากัน ยกตัวอย่างเช่นความไม่เท่าเทียมกันเกิดขึ้นถ้าคนรู้สึกว่าเขาหรือเธอมีส่วนร่วมเช่นเดียวกับคนอื่น ๆ แต่มีรายได้ต่ำกว่า บุคคลอ้างอิงอื่น ๆ ของ personx0027 อาจเป็นหนึ่งในหลาย ๆ คน คนสามารถเปรียบเทียบตัวเองกับคนอื่น ๆ : การทำงานเดียวกันภายในองค์กรเดียวกันการทำงานในองค์กรเดียวกัน แต่การทำงานที่ต่างกันการทำงานเดียวกันในองค์กรอื่นตัวอย่างเช่นผู้ช่วยผู้จัดการที่ห้างสรรพสินค้า Wal - Mart อาจเปรียบเทียบค่าใช้จ่ายของเธอกับ ผู้ช่วยผู้จัดการคนอื่น ๆ ของ Wal-Mart ให้กับพนักงานของ Wal-Mart ในตำแหน่งอื่น ๆ (ด้านบนหรือด้านล่างของเธอในลำดับชั้นขององค์กร) หรือผู้ช่วยผู้จัดการที่ห้างสรรพสินค้าของ Kmart ในขณะที่กลไกในการเลือกอ้างอิงอื่น ๆ ส่วนใหญ่ไม่รู้จักการศึกษาหนึ่งพบว่าคนไม่ จำกัด การเปรียบเทียบของพวกเขาเพียงคนเดียวที่พวกเขามีหลาย referent อื่น ๆ ดังนั้นคนทำการเปรียบเทียบหลายครั้งเมื่อประเมินความเป็นธรรมของการรับรู้ความเป็นธรรมของค่าจ้างของพวกเขาจะทำได้เฉพาะเมื่อการเปรียบเทียบทั้งหมดถูกมองว่าเป็นธรรม เมื่ออัตราส่วน employee's employee ratio ต่ำกว่าที่พูดถึงคนอื่น ๆ พวกเขารู้สึกว่าพวกเขามีรายได้น้อยกว่าเมื่อพวกเขารู้สึกว่าพวกเขามีเงินมากเกินไป ตามทฤษฎีทุนทฤษฎีทั้งสองสร้างความตึงเครียดที่พนักงานจะพยายามลดด้วยวิธีใดวิธีหนึ่งดังต่อไปนี้ลดปัจจัยการผลิตโดยการลดความพยายามหรือประสิทธิภาพ พยายามที่จะเพิ่มผลโดยการแสวงหาการเพิ่มเงินเดือน บิดเบือนการรับรู้ของปัจจัยการผลิตและผลลัพธ์โดยการโน้มน้าวตนเองว่าอัตราส่วน OI ของพวกเขาอยู่ที่เท่ากันกับค่าอ้างอิงอื่น ๆ พยายามเปลี่ยนปัจจัยการผลิตและผลของการอ้างอิงอื่น ๆ (s) ตัวอย่างเช่นพวกเขาอาจพยายามโน้มน้าวให้คนอื่น ๆ อ้างอิงเพื่อเพิ่มปัจจัยการผลิต (เช่นทำงานหนักขึ้นสำหรับการจ่ายเงิน) เลือก referent ใหม่อื่นที่มีอัตราส่วน OI อยู่แล้วเท่ากับตัวเอง หลบหนีสถานการณ์ การตอบสนองนี้อาจเกิดขึ้นได้จากพฤติกรรมที่หลากหลายเช่นการขาดงานความเกียจคร้านการพักทำงานที่มากเกินไปหรือการเลิกสูบบุหรี่ ในขณะที่ทฤษฎีความเป็นธรรมก่อให้เกิดการตอบสนองที่เป็นไปได้ 6 ประการต่อความไม่เท่าเทียมกันเพียงสองอย่างเท่านั้นที่เกิดขึ้น (คือตัวเลข 1 และ 6) ผลการวิจัยพบว่ามีการเชื่อมโยงการชำระเงินค่าจ้างให้น้อยลงเพื่อเพิ่มจำนวนการขาดงานและการหมุนเวียนและลดจำนวนความพยายามในการทำงาน ความเชื่อมโยงเหล่านี้มีความแข็งแกร่งเป็นพิเศษในหมู่คนที่มีเงินเดือนต่ำ ตรงกันข้ามกับการคาดเดาของทฤษฎี equity12007s การตอบสนองเหล่านี้เกิดขึ้นเฉพาะเมื่อพนักงานเชื่อว่าตนได้รับค่าจ้างต่ำกว่า บุคคลที่จ่ายเงินเกินจำนวนที่ไม่ตอบสนองเพราะรู้สึกไม่ค่อยมีความตึงเครียดและไม่มีความจำเป็นต้องลดจำนวนดังกล่าว (ผลการวิจัยเกี่ยวกับปัญหาของการจ่ายเงินเกินกำหนดพบว่าค่าจ้างเกินกว่าจะเท่ากับความพอใจหรือไม่พอใจ แต่ไม่ค่อยน่าพอใจเท่าการจ่ายเงินน้อยเกินไป) เมื่อรู้สึกว่าค่าจ้างต่ำกว่าเหตุผลที่คนบางคนเลือกที่จะลดปัจจัยการผลิตในขณะที่คนอื่น ๆ เลือก หลีกเลี่ยงสถานการณ์การศึกษาเมื่อเร็ว ๆ นี้ทำให้เกิดความกระจ่างในเรื่องนี้ การศึกษาพบว่าการตอบสนองต่อความไม่เท่าเทียมกันขึ้นอยู่กับแหล่งที่มาของการเปรียบเทียบคนที่ทำปฏิกิริยาแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับว่าพวกเขาตัดสินความยุติธรรมบนพื้นฐานของภายนอกหรือไม่ว่าภายนอก (อ้างอิงภายนอกองค์กร) หรือภายในองค์กร (อ้างอิงโดยองค์กร individualx0027s) เมื่อการรับรู้ความไม่เท่าเทียมกันนั้นขึ้นอยู่กับการเปรียบเทียบภายนอกบุคคลมักจะเลิกทำงาน ยกตัวอย่างเช่นพยาบาลที่ทำงานให้กับโรงพยาบาล A อาจย้ายไปอยู่ที่โรงพยาบาลบีได้หากนายจ้างจ่ายเงินเดือนสูงกว่า เมื่อพิจารณาจากการเปรียบเทียบภายในผู้คนมักจะยังคงทำงานอยู่ แต่ลดปัจจัยการผลิตของตน (เช่นไม่เต็มใจที่จะช่วยเหลือผู้อื่นที่มีปัญหาตรงตามกำหนดเวลาและหรือริเริ่ม) จากการอภิปรายก่อนหน้านี้เราอาจสรุปได้ว่าพนักงานจะเชื่อว่าการจ่ายเงินของพวกเขาเป็นธรรมเมื่อพวกเขารับรู้ว่า: เป็นธรรมเมื่อเทียบกับค่าตอบแทนที่ได้รับจากเพื่อนร่วมงานในองค์กรเดียวกัน (ความสอดคล้องภายใน) เป็นธรรมเมื่อเทียบกับค่าจ้างที่พนักงานได้รับ องค์กรที่มีตำแหน่งใกล้เคียงกัน (ความสามารถในการแข่งขันภายนอก) สะท้อนให้เห็นถึงข้อมูลของตนในองค์กร (การมีส่วนร่วมของพนักงาน) การบรรลุความสอดคล้องภายในเพื่อให้เกิดความมั่นคงภายในพนักงานของ firmx0027 ต้องเชื่อว่างานทั้งหมดได้รับการจ่ายเงินตามที่พวกเขา x0022worth.x0022 กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ มั่นใจว่าอัตราค่าจ้างของ บริษัท สะท้อนถึงความสำคัญโดยรวมของงานแต่ละคนที่มีต่อความสำเร็จขององค์กร เนื่องจากงานบางแห่งมีโอกาสมากกว่าที่คนอื่น ๆ จะมีส่วนร่วมผู้ที่ถือครองงานดังกล่าวควรได้รับค่าแรงมากขึ้น ตัวอย่างเช่นส่วนใหญ่จะยอมรับว่าพยาบาลควรจะจ่ายมากกว่า orderlies เพราะงานของพวกเขามีความสำคัญมากขึ้นซึ่งก็คือมันมีส่วนช่วยในการดูแลผู้ป่วยซึ่งเป็นเป้าหมายหลักของโรงพยาบาล สำหรับอัตราค่าจ้างที่จะสอดคล้องภายในองค์กรแรกต้องกำหนดความสำคัญโดยรวมหรือมูลค่าของแต่ละงาน โดยทั่วไป jobx0027s ประเมินผ่านกระบวนการที่เป็นระบบซึ่งเรียกว่าการประเมินผลงาน โดยทั่วไปการประเมินจะขึ้นอยู่กับ x0022 ข้อมูล judgmentsx0022 เกี่ยวกับสิ่งต่างๆเช่นจำนวนของทักษะและความพยายามที่จำเป็นในการดำเนินงานความยากลำบากของงานและจำนวนของความรับผิดชอบที่สันนิษฐานโดยผู้ทำงาน คำตัดสินในการประเมินผลงานต้องถูกต้องและเป็นธรรมเนื่องจากการจ่ายเงินให้พนักงานแต่ละคนได้รับอิทธิพลอย่างมากจากพวกเขา บริษัท ส่วนใหญ่สร้างคณะกรรมการของบุคคลที่เรียกว่าคณะกรรมการประเมินผลงานเพื่อวัตถุประสงค์ในการประเมินผล เนื่องจากผู้ที่ทำหน้าที่ในคณะกรรมการนี้เป็นตัวแทนขององค์กรต่างๆในพื้นที่ทำงานต่างๆที่กำหนดไว้รวมกันพวกเขาจะคุ้นเคยกับงานทั้งหมดที่ได้รับการประเมิน บุคคลดังกล่าวมักประกอบด้วยผู้จัดการแผนกรองประธานผู้จัดการโรงงานและผู้เชี่ยวชาญด้าน HR (เช่นผู้เชี่ยวชาญด้านความสัมพันธ์กับพนักงานและผู้จัดการค่าตอบแทน) ประธานคณะกรรมการมักจะเป็นผู้เชี่ยวชาญด้าน HR หรือที่ปรึกษาภายนอก บางทีปัญหาที่ร้ายแรงที่สุดสองข้อกับการให้คะแนนการประเมินผลงานคือความเป็นส่วนตัวและความรวดเร็วในการเปลี่ยนแปลงงานซึ่งทั้งสองอย่างนี้อาจทำให้การให้คะแนนที่ไม่ถูกต้องและไม่น่าเชื่อถือ เพื่อลดความเป็นส่วนตัวการจัดระดับการประเมินที่ใช้ในการประเมินงานต้องได้รับการกำหนดไว้อย่างชัดเจนและผู้ประเมินควรได้รับการฝึกอบรมอย่างละเอียดในการใช้งาน นอกจากนี้ผู้ประเมินควรได้รับรายละเอียดงานที่สมบูรณ์ถูกต้องและทันสมัย ปัญหาที่สองเป็นการยากที่จะแก้ไข งานที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วและเป็นพื้นฐานเพื่อให้ผลการประเมินกลายเป็นล้าสมัย กระบวนการประเมินผลงานมีความคล้ายคลึงกับการประเมินผลการปฏิบัติงานในผู้ประเมินว่าผู้ประเมินจะได้รับการจัดอันดับที่แน่นอนในแบบฟอร์ม อย่างไรก็ตามการให้คะแนนประเมินผลงานมุ่งเน้นไปที่ความต้องการของงานมากกว่าผลการปฏิบัติงานของผู้ทำงานแต่ละคน แม้ว่าวิธีการต่างๆจะถูกนำมาใช้ในการประเมินงาน แต่วิธีที่ใช้บ่อยที่สุดก็คือวิธีการที่เป็นจุดศูนย์กลาง โดยใช้วิธีนี้งานจะได้รับการประเมินแยกตามเกณฑ์หลายอย่างเรียกว่าปัจจัยที่สามารถชดเชยได้ ปัจจัยเหล่านี้เป็นตัวกำหนดปัจจัยสำคัญที่สุดในการทำงานของ jobx0027s รายการปัจจัยที่ใช้กันทั่วไปบางส่วนและเกณฑ์ที่พวกเขาได้รับการพิจารณาจะปรากฏในส่วนที่ 1 การจัดทำมาตราส่วนการจัดอันดับปัจจัยขั้นตอนประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้: เลือกและกำหนดปัจจัยชดเชยที่กำหนดไว้เพื่อใช้ในการกำหนดมูลค่างานที่เหมาะสม . กำหนดจำนวนระดับหรือองศาสำหรับแต่ละปัจจัย กฎข้อเดียวสำหรับการกำหนดจำนวนองศาคืองานบางอย่างควรตกอยู่ในแต่ละระดับ ระบุแต่ละระดับอย่างละเอียด แต่ละระดับที่อยู่ติดกันต้องมีความแตกต่างกันอย่างชัดเจน น้ำหนักแต่ละปัจจัยที่ชดเชยในแง่ของความสำคัญของญาติในการกำหนดมูลค่างาน กำหนดค่าจุดให้เป็นองศาที่สัมพันธ์กับปัจจัยการชดเชยแต่ละตัว ปัจจัยที่ได้รับน้ำหนักมากขึ้นในขั้นตอนที่ 4 จะได้รับคะแนนมากขึ้นในแต่ละระดับ เมื่อประเมินผลการประเมินผลงานเสร็จแล้วผู้ประเมินจะใช้คำอธิบายงานเพื่อให้คะแนนแต่ละงานโดยพิจารณาจากปัจจัยหนึ่ง ๆ ในแต่ละครั้งจนกว่างานทั้งหมดจะได้รับการประเมินตามปัจจัยทั้งหมด จากนั้นพวกเขาคำนวณมูลค่าจุดรวมสำหรับงานโดยสรุปคะแนนที่ได้รับในแต่ละปัจจัยที่สามารถชดเชยได้ ปัจจัยที่มีผลต่อการประเมินผลงานการประเมินผลการปฏิบัติงานการติดต่อทางธุรกิจภายในผลกระทบจากข้อผิดพลาดระดับอิทธิพลความรับผิดชอบในการกำกับดูแลความรับผิดชอบต่อการดำเนินการที่เป็นอิสระความรับผิดชอบต่ออุปกรณ์เครื่องจักรความรับผิดชอบทางการเงินความรับผิดชอบต่อข้อมูลที่เป็นความลับความเสี่ยงความต้องการทางกายภาพความต้องการส่วนบุคคล การประเมินผลงานเป็นเรื่องยากและใช้เวลานาน อย่างไรก็ตามองค์กรส่วนใหญ่เชื่อว่ามันคุ้มค่ากับความพยายาม ถ้าทำอย่างถูกต้องคะแนนโดยรวมของงานแต่ละงานควรสะท้อนถึงความสัมพันธ์ที่มีต่อองค์กรทำให้ บริษัท สามารถสร้างความสอดคล้องภายในได้ เมื่อการประเมินงานเสร็จสิ้นงานจะถูกจัดกลุ่มเป็นคะแนนตามจำนวนคะแนนที่ได้รับ งานที่มีค่าจุดเดียวกันหรือคล้ายกันจะอยู่ในเกรดเดียวกัน ตัวอย่างเช่นพิจารณางานที่ได้รับการจัดอันดับในระดับตั้งแต่หนึ่งหมื่นหนึ่งพัน งานทั้งหมดที่มีรายได้ถึงหนึ่งร้อยจุดอาจได้รับมอบหมายให้จ่ายค่าเล่าเรียนเกรด 1 งานที่มีรายได้ 101-200 เพื่อจ่ายให้เกรด 2 และอื่น ๆ ผู้บริหารใช้คะแนนการจ่ายเงินเนื่องจากไม่มี บริษัท เหล่านั้นจะต้องกำหนดอัตราค่าจ้างแยกต่างหากสำหรับคะแนนจุดประเมินงานแต่ละรายการ เมื่องานจำแนกเป็นเกรดผลงานทั้งหมดที่อยู่ในเกรดเดียวกันจะได้รับการปฏิบัติเหมือนกันเพื่อวัตถุประสงค์ในการจ่ายเงินนั่นคือการจ่ายเงินเดียวกันกับแต่ละงานในเกรด เมื่อ บริษัท พัฒนาระบบจ่ายค่าตอบแทนพวกเขาต้องตัดสินใจว่าจะสร้างผลตอบแทนได้กี่คะแนน บริษัท ส่วนใหญ่ใช้คะแนนการจ่ายเงินสามสิบถึงห้าสิบ อย่างไรก็ตามบางคนใช้มากถึงหนึ่งร้อยหรือมากกว่าในขณะที่คนอื่นใช้เพียงไม่กี่ห้าหรือหก การปฏิบัติในการ จำกัด จำนวนการจ่ายเงินช่วยลดภาระการบริหารของ firmx0027s อย่างไรก็ตามการใช้คะแนนในจำนวนที่ จำกัด จะก่อให้เกิดสถานการณ์ที่งานที่มีมูลค่าแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญจะตกอยู่ในเกรดเดียวกันและได้รับเงินเดือนเท่ากัน ผลลัพธ์นี้อาจนำไปสู่ปัญหาความเสมอภาค ตัวอย่างเช่นพยาบาลที่ลงทะเบียนอาจรู้สึกว่าได้รับค่าจ้างต่ำกว่าหากได้รับการจัดให้อยู่ในเกณฑ์การจ่ายเงินเดียวกันกับพยาบาล การบรรลุความสามารถในการแข่งขันด้านนอก บริษัท ประสบความสำเร็จในการแข่งขันภายนอกเมื่อพนักงานรับรู้ว่าการจ่ายเงินของตนมีความเป็นธรรมในเรื่องที่คู่ค้าของพวกเขาในองค์กรอื่น ๆ ได้รับ องค์กรต้องเรียนรู้สิ่งที่นายจ้างรายอื่น ๆ จ่ายไปและจากนั้นจะตัดสินใจเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันที่พวกเขาต้องการ จากนั้นพวกเขาสร้างอัตราค่าจ้างที่สอดคล้องกับการตัดสินใจครั้งนี้ ต่อไปนี้เป็นการตรวจสอบว่าขั้นตอนเหล่านี้ดำเนินการอย่างไร บริษัท เริ่มต้นด้วยการดำเนินการหรือได้รับการสำรวจเงินเดือน แบบสำรวจนี้ให้ข้อมูลเกี่ยวกับอัตราค่าจ้างที่เสนอโดยคู่แข่ง firmx0027s สำหรับงานทดสอบบางอย่าง (เช่นงานที่ทำในลักษณะเดียวกันในทุก บริษัท และสามารถใช้เป็นพื้นฐานในการทำเปรียบเทียบที่มีความหมายได้) บาง บริษัท รวบรวมข้อมูลนี้จากการสำรวจที่มีอยู่ซึ่งดำเนินการโดยผู้อื่นเช่นรายงานจาก Bureau of Labor Statistics สมาคมการค้ายังดำเนินการสำรวจเป็นประจำสำหรับสมาชิกของตนหรือ บริษัท อาจจ้าง บริษัท ที่ปรึกษาเพื่อรวบรวมข้อมูลดังกล่าว การสำรวจด้านค่าจ้างที่ดำเนินการโดยคนอื่น ๆ ควรใช้เมื่อพวกเขามีข้อมูลทั้งหมดที่ บริษัท ต้องการ เมื่อไม่มีการสำรวจเช่นนี้ บริษัท ต่างๆมักดำเนินการด้วยตนเอง หลังจากที่ได้มีการระบุแนวทางการจ่ายเงินของ บริษัท อื่นแล้วองค์กรต้องกำหนดวิธีการแข่งขันที่ต้องการ (หรืออาจจะเป็นได้) โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้องกำหนดนโยบายการจ่ายเงินระบุว่าพนักงานจะจ่ายเงินให้กับพนักงานได้ดีเพียงใดเมื่อเทียบกับตลาด (นั่นคือคู่แข่งที่จ่ายสำหรับงานที่คล้ายคลึงกัน) การกำหนดนโยบายการจ่ายเงินเป็นขั้นตอนสำคัญในการออกแบบระบบจ่ายเงิน หากอัตราค่าจ้างต่ำเกินไปองค์กรอาจประสบปัญหาการรับสมัครงานและการหมุนเวียน อย่างไรก็ตามหากตั้งค่าสูงเกินไปองค์กรอาจประสบปัญหาด้านงบประมาณซึ่งอาจทำให้ราคาที่สูงขึ้นหยุดจ่ายและการปลดพนักงานได้ บริษัท ส่วนใหญ่จ่ายตามอัตราตลาดซึ่งเป็นอัตราที่นำเสนอโดยส่วนใหญ่ของคู่แข่งสำหรับแรงงาน ผู้ที่จ่ายเงินเกินกว่าจะเรียกว่าผู้นำตลาด x0022 ตลาดเหล่านี้มักเป็น บริษัท ที่มีความสามารถในการจ่ายเงินและความปรารถนาที่จะดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีรอยแตก (เช่น x0022cream ของ the cropx0022) ผู้ที่จ่ายเงินต่ำกว่าตลาด (x0022 market laggardsx0022) มักทำเช่นนั้นเพราะไม่สามารถจ่ายเงินเดือนได้สูงกว่า บริษัท เหล่านี้มักจะพยายามดึงดูดพนักงานโดยการเชื่อมโยงการจ่ายเงินเข้ากับผลผลิตหรือผลกำไรเพื่อให้พนักงานสามารถมีรายได้มากขึ้นหาก บริษัท ทำได้ดี เมื่อกำหนดนโยบายการจ่ายเงิน บริษัท ต้องพิจารณาแผนกลยุทธ์ของตน ตัวอย่างเช่นถ้าความมุ่งมั่นในระยะยาวของพนักงานเป็นเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์องค์กรควรพยายามที่จะพัฒนากลยุทธ์การชดเชยที่จะช่วยเพิ่มการรักษาความปลอดภัยเช่นการสร้างแผนการเกษียณอายุที่กว้างขวางสำหรับพนักงานที่ทำงานเป็นระยะเวลายาวนานหรือการใช้ระบบการแบ่งปันผลกำไรที่เชื่อมโยงกับวาระการดำรงตำแหน่ง . เมื่อมีการกำหนดอัตราการตลาดสำหรับงานและกำหนดนโยบายการจ่ายเงินไว้องค์กรจะต้องกำหนดราคาของแต่ละงาน เนื่องจากอัตราการตลาดที่ระบุโดยการสำรวจเงินเดือนมักจะถูก จำกัด ไว้ที่งานเปรียบเทียบแม้ว่าองค์กรจะกำหนดอัตราเหล่านี้สำหรับงานที่ไม่ใช่มาตรฐานของพวกเขา แต่ด้วยการใช้ข้อมูลที่เก็บรวบรวมไว้ในงานทดสอบมาตรฐานองค์กรจะกำหนดความสัมพันธ์ทางสถิติระหว่างการถดถอยเชิงเส้นอย่างง่าย จุดประเมินงานและอัตราแลกเปลี่ยนในตลาดปัจจุบัน บรรทัดการถดถอยนี้เรียกว่าบรรทัดนโยบายการจ่ายเงิน อัตราค่าจ้างที่เหมาะสมสำหรับงานที่ไม่ได้ใช้เกณฑ์มาตรฐานจะกำหนดตามบรรทัดนี้ ผลงานการจ่ายเงินสมทบกองทุนส่วนของพนักงานผลงานของพนักงานได้รับเมื่อพนักงานเชื่อว่าการจ่ายเงินของตนค่อนข้างสะท้อนถึงระดับการมีส่วนร่วมของพวกเขาต่อองค์กร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้องค์กรต้องสร้างช่วงของการจ่ายเงินสำหรับคะแนนการจ่ายแต่ละครั้งนั้นจะต้องวางพนักงานแต่ละคนในช่วงที่ขึ้นอยู่กับผลงานของเขาหรือเธอต่อองค์กร ช่วงการชำระเงินระบุอัตราการจ่ายขั้นต่ำและสูงสุดสำหรับงานทั้งหมดภายในเกรด เมื่อกำหนดช่วงค่าจ้างนายจ้างส่วนใหญ่ตั้งอัตราดอกเบี้ยในตลาดที่จุดกึ่งกลางของช่วง การแพร่กระจายจากจุดกึ่งกลางจะแตกต่างกันโดยมากขึ้นเมื่อมีการจ่ายเงินเพิ่มขึ้น องค์กรส่วนใหญ่สร้างการกระจายงานในช่วง 10-25 เปอร์เซ็นต์สำหรับงานสำนักงานและการผลิต 35-60 เปอร์เซ็นต์สำหรับตำแหน่งผู้บริหารระดับมืออาชีพและระดับล่างและ 60-120 เปอร์เซ็นต์สำหรับตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง กลไกการรับรู้การมีส่วนร่วมของพนักงานแตกต่างกับพนักงานใหม่และที่มีอยู่ ผลงานที่เกิดขึ้นโดยพนักงานใหม่จะได้รับการยอมรับโดยการเปลี่ยนแปลงระดับการเริ่มต้นของค่าจ้างที่พวกเขาได้รับ พนักงานใหม่มักจะได้รับการจ่ายเงินในอัตราขั้นต่ำเว้นแต่วุฒิการศึกษาของพวกเขาจะเกินคุณสมบัติขั้นต่ำของงาน ผู้ที่มีคุณสมบัติขั้นต่ำเกินกว่าจะได้รับเงินมากขึ้นเนื่องจากสามารถมีส่วนร่วมได้มากขึ้นอย่างน้อยในขั้นต้น ผลงานที่พนักงานปัจจุบันมีอยู่จะได้รับการยอมรับในรูปแบบของการจ่ายเงินค่าจ้างมักได้รับจากวุฒิและประสิทธิภาพการทำงาน ประเด็นการชดเชยในปัจจุบันองค์กรสมัยใหม่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากในระบบค่าตอบแทนของตนเพื่อให้พอดีกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่พลวัตและมีการแข่งขันสูง บริษัท ต่างๆกำลังใช้สิ่งต่างๆเช่นการจ่ายเงินตามทักษะซึ่งจะชดเชยจำนวนพนักงานและประเภทของทักษะที่พวกเขามีแทนประเภทของงานที่พวกเขามีอยู่ ในทำนองเดียวกันมีการเคลื่อนไหวที่แข็งแกร่งในการชดเชย x0022at-riskx0022 ที่พนักงานจ่ายจะเชื่อมโยงกับประสิทธิภาพ ภายใต้ระบบนี้โบนัส employeex0027 จะไม่กลายเป็นส่วนหนึ่งของค่าใช้จ่ายพื้นฐานของเขา แทนโบนัสจะต้องได้รับในแต่ละปี การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้และอื่น ๆ อีกมากมายได้รับการออกแบบมาเพื่อช่วยชดเชยค่าชดเชยด้วยการเพิ่มผลผลิตและเพื่อพัฒนาแรงงานที่มีความยืดหยุ่นมากขึ้น แก้ไขโดย G. Stephen Taylor อ่านเพิ่มเติม: Adams, J.S. x0022 ความผิดปกติใน Social Exchange.x0022 ความก้าวหน้าทางจิตวิทยาสังคมเชิงทดลอง 2nd ed. เอ็ด Berkowitz New York: Academic Press, 1965 Henderson, Richard I. การจัดการค่าตอบแทนในโลกแห่งความรู้ 9th ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. Kleiman, Lawrence S. การบริหารทรัพยากรมนุษย์: เครื่องมือเพื่อประโยชน์ในการแข่งขัน Cincinnati, OH: สำนักพิมพ์ South-Western College, 2000 Mathis, Robert L. และ John H. Jackson การจัดการทรัพยากรมนุษย์. เอ็ดเอ็ด Mason, OH: ThomsonSouth-Western, 2006. Milkovich, George T. และ Jerry M. Newman ค่าตอบแทน edth ed. New York: McGraw-HillIrwin, 2005. US Department of Labor, สำนักสถิติแรงงาน x0022 การคำนวณและสภาพการทำงาน x0022 ใช้ได้จาก bls.govopubcwc ผลงานของผู้ใช้:
Forex-weekly-outlook-investment com
Forexpros - ทอง ฟิวเจอร์ส